Come aumentare l'efficienza del Team dello Studio Dentistico

Ciao e benvenuto in questa nuova puntata di Grassi Risultati in Odontoiatria, il Podcast dedicato ai Titolari di Studio Dentistico che vogliono far crescere i loro risultati, facendo meno fatica e garantendosi più soddisfazione personale e professionale.

In questa puntata, della rubrica “Chiedimi quello che vuoi”, abbiamo ancora una volta Ospite Mirella Marelli, la coordinatrice di tutto il team di Consulenti alla formazione dell’Accademia per lo Sviluppo Imprenditoriale dello Studio Dentistico.

Nella puntata precedente Mirella ha iniziato a farmi le domande più comuni che i Dentisti fanno quando si mettono in contatto con noi.
In questa puntata, continuiamo su questa scia e tocchiamo un tema molto caldo, che riguarda le risorse umane e in particolare la sensazione che molti Titolari di Studio hanno di essere gli unici che tirano il carretto.

Quale formato scegli?

A questo punto puoi decidere se ascoltare questo argomento grazie alla puntata del podcast “Grassi Risultati in Odontoiatria”, guardare la video-intervista oppure se immergerti nella lettura delle mie parole.

A Te la scelta!

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Adesso, lascio la parola a Mirella…

Ecco la domanda di questa Puntata

“Molti Titolari ci dicono di sentire di possedere tra le mani una “Ferrari” ma che non riescono farla andare alla velocità che desiderano…

Questa “lentezza nel progredire”, cioè nel portare quest’automobile alla velocità desiderata, è innescata non solo dagli ostacoli che il mondo esterno impone ma da un attrito generato dalle persone vicine al Titolare, quindi dipendenti e collaboratori, che non agiscono in linea con le sue direttive e decisioni.

La conseguenza che ne deriva è che il Titolare si trova costretto a rimanere inchiodato al proprio Studio per monitorare o gestire lui stesso il lavoro che dovrebbe essere eseguito autonomamente da altri.

Cosa può fare il Titolare per gestire in modo efficace le Risorse Umane e mettere così in sicurezza anche il suo tempo?”

Facciamo subito una breve premessa: questa domanda possiamo dire che sia una naturale estensione della domanda che abbiamo visto nella puntata precedente in cui abbiamo parlato di saturazione delle poltrone e di fare lavorare lo Studio a dei ritmi diversi.

Se ancora non l’hai ascoltata o hai voglia di approfondirla nuovamente la trovi cliccando direttamente qui.
Ti consiglio di farlo perché per poter far lavorare lo Studio ad un ritmo più sostenuto e in ottica di saturazione delle poltrone, per motivi che vedremo in questo articolo, la tematica di far funzionare il team di lavoro è fondamentale.

Farò in modo da rendere questa trattazione precisa e focalizzata per dare la risposta nella maniera più facilmente comprensibile e più completa in assoluto.

Dobbiamo partire col fare una distinzione importante.
E lo faccio prendendo in prestito un’analogia di tipo clinico: dobbiamo distinguere il sintomo, dalla causa della malattia.

Dobbiamo andare a curare la causa della malattia, dobbiamo andare a curare il problema: non dobbiamo curare il sintomo.

Quando si parla di risorse umane, queste molto spesso vengono viste come il problema da risolvere, in realtà invece tanti degli aspetti segnalati sono la conseguenza di altre problematiche.

Per affrontare questa situazione, dobbiamo parlare dei veri e reali sabotaggi che generano questo effetto nello Studio.

I sabotaggi all’interno dello Studio: le tre cause di problemi con le Risorse Umane

Ci sono tre ragioni principali, tre ambiti, che sono la fonte di problematiche come: il Team non allineato e che non gira fluido come dovrebbe, il Titolare che dice di fare una cosa e i Collaboratori non la fanno, la creazione di un ambiente minato da tensioni interne che rende sgradevole il fatto stesso di lavorarci ed in cui si respira un’aria di aspettative disattese.

Vediamoli uno ad uno, senza considerarli necessariamente in ordine di importanza ma costruendo un discorso lineare e logico, più facile così da seguire.

La prima causa: è una questione di “testa”

Una delle cause di tutte queste situazioni la possiamo sintetizzare con il detto che il pesce puzza dalla testa.

So che viene naturale puntare il dito verso le risorse umane dello Studio però, con onestà intellettuale, ogni Titolare mentre punta il dito verso le risorse dello Studio deve rendersi consapevole di questo.

E ciò è evidente anche nel gesto che si compie con la mano quando di vuole “puntare il dito contro qualcuno”.
Nel farlo infatti, si vede come ogni volta che puntiamo il dito verso qualcuno, ci sono tre dita che puntano verso di noi.

Che cosa indicano queste tre dita e perché dico che il pesce puzza dalla testa?

Perché tante volte ci sono dei comportamenti del Titolare, che sono letteralmente distruttivi delle performance dello Studio stesso e molti di questi sono legati a una mancanza di congruenza o meglio a una mancanza di leadership interpersonale causata dalla mancanza di congruenza.

Vediamo questo concetto con dei casi concreti.

Primo caso: “Perché io Sì e Tu no?”

Nel momento in cui il Titolare chiede una maggiore disponibilità in termini di presenza fisica all’interno dello Studio, perché c’è la necessità di coprire i vari ruoli con un numero di ore superiore, il Titolare stesso deve rendersi conto se Lui, in primis, si rende disponibile a fare un “extra sforzo”.

Il Titolare infatti deve partire dall’assunto che le persone si fanno spesso delle domande, come in una sorta di valutazione di coerenza, che suona più o meno così:

“Ma se non lo fa lui perché dovrei farlo io?”.

E la risposta non è:

“Perché ti pago!”

Perché se questa risposta fosse vera, non ci troveremmo a parlare di questo argomento.
Il fatto che ci sia una retribuzione, non è per nulla sufficiente a permettere ad una persona di tirare fuori il meglio di sé.

Ovviamente questo è un esempio e in quanto tale da soppesare perché ci sono situazioni in cui il Titolare si trova veramente a lavorare ininterrottamente senza essere supportato dal Personale, ma è utile per comprendere il principio della necessità di congruenza.

In merito a ciò possiamo fare un altro passaggio.

Alcuni Titolari si lamentano perché ci sono pochi pazienti.
Dicono alla segreteria di attivarsi con i richiami ed altre eventualità del caso, e poi si lamentano perché hanno l’agenda troppo piena (e quindi perché sono costretti ad annullare impegni personali o sono stanchi) o peggio ancora, fanno spostare gli appuntamenti.

Questa dinamica crea disagio e smarrimento, perché la Segretaria, esponendosi anche al rischio delle lamentele dei pazienti che si vedono posticipare l’appuntamento, inizia a pensare che sarebbe meglio evitare proprio di fissarli.

Chiaramente può accadere un evento imprevisto che obbliga ad annullare una sessione di appuntamenti ma deve essere un evento straordinario e non sistematico.

Per esprimere tutto ciò, in inglese viene utilizzata la formula “Children see, children do” cioè “Il bambino vede, il bambino fa” od anche “Monkey see, monkey do” vale a dire “La scimmietta vede, la scimmietta fa”.

Questo significa che le persone che lavorano nello Studio assimilano la tipologia di mentalità del Titolare: se gli impegni “non sono così importanti e non vanno mantenuti a tutti i costi”, un po’ alla volta si crea una cultura che spinge le persone a tirare fuori il peggio invece che a tirare fuori il meglio.

Pertanto, la prima causa – che poi è anche in un certo senso la soluzione – è che manca un corretto esercizio della leadership personale.

Secondo caso: la rimandite relazionale

In merito alla leadeship personale un problema ahimè troppo diffuso è quello della rimandite per tematiche relazionali.

Vale a dire che affrontano le tematiche relazionali quando è troppo tardi.

In più occasioni, durante i corsi e le sessioni di coaching con i nostri Dental Business Coach, è emerso che i Titolari di Studio tendono ad affrontare le tematiche relazionali quando è troppo tardi.

Quando hanno un problema con un collaboratore o con un dipendente, se ne lamentano con qualcuno di estraneo alla vicenda (ad esempio con l’assistente, con la segretaria, con la moglie o col marito) ma non affrontano l’argomento con il diretto interessato.
Può essere il caso di tematiche relazionali od economiche, tempi di prestazione che non vengono rispettati, o anche argomenti delicati come l’aspetto estetico ritenuto trasandato.

Un approccio del genere, crea un effetto “pentola a pressione” che porta ad un certo punto a far fuoriuscire il contenuto col rischio di generare rotture e screzi.

La tensione è una nemica della prestazione fluida e naturale.

Quando i Titolari lamentano questa fatica interpersonale, tante volte questa fatica deriva proprio da tensioni che si generano e che non vengono gestite nei tempi e modi corretti.

Durante i corsi, ai Titolari di Studio dico sempre:

“
Uccidi il mostro finché è piccolo, affronta le tematiche con tempestività perché se le lasci lì prendono forza.
“

 

Se trascurati, i problemi si ingigantiscono, le ferite emozionali fanno infezione e quando fanno infezione, fanno più male.

Si viene a creare una sorta di ipersensibilità e quindi diventa molto più complesso gestirle a causa delle tensioni che si generano all’interno del team, si possono rovinare i rapporti, ed in team di lavoro piccoli, queste cose possono essere devastanti “per quella Ferrari” che non solo non riesce ad andare così forte ma magari mentre il Titolare di Studio la sta lanciando in pista, comincia a perdere dei pezzi e la Ferrari si smonta un pezzettino alla volta.

Altre volte accade che i Titolari generano entropia creando demotivazione all’interno del Team.
E ciò è vero soprattutto nei confronti del personale di segreteria o delle ASO che fanno anche le segretarie, tutte le volte che i Titolari assecondano “richieste particolari” dei pazienti, magari a volte relative ai prezzi.

É il caso in cui la segreteria ha fatto del suo meglio per proporre un determinato piano di cura e /o di pagamento, il paziente poi parla con il Titolare e questo gli accorda delle condizioni differenti, più accomodanti.

Questo approccio, così interferente, ha un impatto operativo nello Studio devastante, sia sul cash flow che sul morale della segreteria perché ancora una volta questa persona viene portata a perdere interesse e sensibilità nello svolgimento del suo lavoro quotidiano.

M:

In tal modo, è facilmente comprensibile, desumere come si viene a creare un effetto negativo molto intenso proprio sulla motivazione della persona che si vede castrare l’attività che svolge.

Quando poi il Titolare, riscontrando mancanza di denaro sul conto corrente, si lamenta dell’operato della segreteria, di fatto si innescano meccanismi di attrito.
Anche perché, da ciò poi ne deriva realmente il fatto che la segreteria non svolge appieno la propria attività ma è fondamentale risalire alle ragioni per cui questo sta accadendo.

E non si tratta di decretare chi ha ragione o torto.

“
ll Titolare di Studio deve rendersi conto che lui non deve aver ragione, deve avere lo Studio che funziona.
Sono due cose completamente diverse.
“

È indiscutibile che una parte di questo parte proprio dal suo approccio e dall’esercizio della sua leadership.

La seconda causa: la mancanza di organizzazione dello Studio

Nella quasi totalità dei casi manca una vera e propria organizzazione dello Studio: vediamo in che senso.

La parte clinica è molto organizzata perché lo Studio, e quindi anche il suo Titolare, vive di protocolli.
La parte extra-clinica invece no: le cose spesso sono un po’ improvvisate o comunque sono lasciate alla libera interpretazione della persona che se ne deve occupare.

Spieghiamolo con un esempio.

Prendiamo il caso di una Segretaria che, in merito alla gestione degli incassi definisce una sua regola, di cui il Titolare non è a conoscenza.
Se il Titolare, non conosce questa regola perché non è stata condivisa e parla con il paziente, è molto probabile che dia un’informazione disallineata rispetto a quanto detto dalla Segretaria.

Se non ci sono regole e ruoli ben definiti, si crea caos perché non c’è chiarezza nel “Chi si deve occupare” di determinate questioni.

Io spesso faccio l’esempio una partita di pallavolo (non sono un grande amante del calcio, la pallavolo invece è uno sport che ricordo dai tempi in cui giocavo nella squadra di pallavolo della scuola)…

Immagina di essere nella metà campo in cui sta arrivando la palla tirata dalla squadra avversaria e la palla comincia a volare tra due giocatori.

Quando i ruoli chiave non sono definiti, possono accadere due situazioni opposte:

• nella prima, in cui ognuno pensa che la palla sia dell’altro, succede che la palla cade, l’allenatore rimprovera entrambi che a loro volta si puntano il dito l’uno contro l’altro;
• nella seconda, in cui entrambi i giocatori pensano che la palla sia propria, si lanciano contemporaneamente sulla palla scontrandosi, facendosi male e di fatto facendo anche in questo caso cadere la palla.

In entrambi i casi, si generano delle tensioni che ostacolano le performance.

Quindi il secondo ambito che fa sì che lo Studio (quella “Ferrari”) non vada così forte e che loro si sentano gli unici a tirare il carretto, deriva dal fatto che la mancanza dei ruoli definiti, la mancanza di procedure operative definite, da eseguire all’interno dei vari ruoli, non permette, ancora una volta, alle persone tirare fuori il meglio.

E molto spesso il Titolare dice:

“Beh! Vabbè! Ma ci deve arrivare! Io ci arriverei!”

Ecco, quando Titolare si aspetta che un suo dipendente ragioni come lui, è condannato alla frustrazione.

Perché se è vero che molti dipendenti di Studio Dentistico gestiscono lo Studio come se fosse il loro, è vero anche che non sono persone che hanno nel DNA l’assunzione di un rischio di impresa – perché altrimenti invece di fare il dipendente per qualcuno avrebbe aperto una loro attività – pertanto pensano in modo differente.
Un Titolare quindi non può aspettarsi che un suo dipendente avrebbe agito e pensato nella sua stessa maniera.

Sempre dal punto di vista di sabotaggi nell’organizzazione, la mancanza di ruoli chiave e la mancanza di protocolli, tende a generare un altro effetto devastante per le performance dello Studio.

Quando mancano ruoli ben definiti e protocolli operativi, alle persone viene naturale lavorare per compito e non per responsabilità.

Tante volte sono i Titolari stessi che addestrano involontariamente le loro persone a lavorare per compito e non per responsabilità.

Vediamolo con un esempio anche in questo caso.

Se dico alla mia segreteria di occuparsi delle chiamate per recuperare i pagamenti dei lavori che abbiamo finito ma che ancora non sono stati saldati, io le sto affidando un compito.
La Segretaria si mette a fare le chiamate ma se nella sua testa c’è che la misura della qualità di quello che lei sta facendo, è occuparsi del compito, quando ha fatto le chiamate, ha svolto il compito e si sente appagata per aver risposto alle aspettative.

Il punto però è che non deve fare le chiamate. Il punto è che deve recuperare i crediti.
Ed è una cosa completamente diversa.

Se un Titolare di Studio vuole vedere un livello di performance differente all’interno del suo Studio, deve lavorare sulla cultura.

É una tematica di cultura perché il nostro sistema educa le persone dipendenti ad essere retribuite in funzione del tempo che dedicano al lavoro.

Nella realtà, invece, essere parte di un Team significa produrre un risultato.

“
É importante creare una cultura di Team di orientamento al risultato
“

La domanda infatti che ci si deve porre è:

“Io per cosa ti pago? Per il tempo che passi qua o per fare delle cose, producendo un risultato concreto?”

Dalla risposta chiaramente ne deriva che è necessario e imprescindibile, mettere davanti a tutto il risultato con la relativa assunzione di responsabilità per portarlo a termine con un beneficio concreto.

Quindi le Risorse dello Studio devono comprendere che la loro retribuzione non è collegata a “ciò che fanno” ma alla “responsabilità che si assumono per portarle a termine”.

Nel concreto cosa accade grazie ad una cultura di orientamento al risultato?

Se io affido il compito di contattare i Pazienti per il recupero crediti e al termine delle telefonate questo recupero non è avvenuto, quella Risorsa non si sente appagata perché non ha raggiunto il risultato.
Tutte le volte che accade questo, attingiamo molto di più al nostro potere personale perché ci facciamo domande differenti rispetto alla norma perché vogliamo capire cosa non ha funzionato, come portare il risultato richiesto e quindi come cambiare la strategia d’azione.

Per creare persone responsabili cioè abili a dare un responso, abili a rispondere alle necessità dello Studio e alle richieste del Titolare, come Titolare dello Studio devo creare una cultura di orientamento al risultato e non di orientamento al compito.

Tante volte al Dipendente viene naturale l’approccio al compito e il Titolare non fa nulla per creare questa cultura di orientamento al risultato.

Quindi, la seconda causa al problema che ha evidenziato Mirella deriva da una non corretta organizzazione e cioè in sintesi: mancanza dei ruoli, mancanza dei protocolli e mancanza di orientamento alla responsabilità.

La terza causa: l’errato dimensionamento dello Studio

Un ulteriore ambito (ma non ultimo per ordine di importanza) riguarda un errato dimensionamento degli Studi.
Ci tengo al riguardo ad evidenziare due aspetti.

Innanzitutto va detto che quella del personale, è una delle voci di costo più grandi all’interno del bilancio di uno Studio Dentistico perché il lavoro in Italia costa tantissimo e il motivo è che è elevato il livello di tassazione, che si ribalta ovviamente anche sulle buste paga.

Molto spesso quindi “la nostra Ferrari” va più piano, perché non è sostenibile un sovradimensionamento di personale (nessuno ha – se non per brevi periodi di tempo a causa di sono problematiche temporanee – più persone di quelle necessarie) mentre, più comunemente, negli Studi c’è un sottodimensionamento.

E questo va bene perché un leggero sottodimensionamento è la miglior forma di organizzazione possibile.

Perché se il sovradimensionamento non è sostenibile, il dimensionamento ideale è una chimera perché non c’è costanza nella produzione: ci sono momenti in cui è altissima e momenti in cui è più bassa, pertanto la soluzione corretta è un leggero sottodimensionamento.

La corretta misura di sottodimensionamento

Un problema diffuso, è che molti Studi hanno un eccessivo sottodimensionamento della loro struttura di risorse umane cioè hanno meno persone di quelle che servirebbero ad occuparsi di tutte le attività chiave per una corretta gestione dello Studio e quindi per poter generare quelle performance da Ferrari che stanno cercando.

Quando si ha un sottodimensionamento dello Studio, alcune attività che sono importanti per il risultato dello Studio ma che non sono ritenute urgenti, non trovano mai il tempo di essere fatte.

Il paziente che chiama è un’attività urgente.
Il paziente che è seduto sulla poltrona è un’attività urgente.
La telefonata che deve essere gestita è un’attività urgente.

E la loro sommatoria cannibalizza il tempo a disposizione di tutte le risorse umane.

Se però le attività importanti e necessarie, che servirebbero a generare le performance della Ferrari, non trovano mai spazio nel limitato monte ore disponibile di tutte le persone, il risultato non arriva.

Ed ecco quindi che quella Ferrari riesce ad andare al massimo come una Cinquecento, ahimé però consumando la benzina che consuma una Ferrari e non la benzina che consuma una Cinquecento.

La regola d’oro: la persona giusta al posto giusto

Al tema del dimensionamento dello Studio, si collega un altro aspetto connesso al fatto che molto spesso non ci sono le persone giuste al posto giusto.

Nelle Attività (ancor più se piccole!) vige una Regola fondamentale:

“
É necessario avere le persone giuste al posto giusto – aggiungo – a fare le cose giuste.
“

Se così non è, ancora una volta, si viene a creare una tempesta perfetta perché non essendoci chiarezza nell’organizzazione, non essendo chiaro “Chi deve fare cosa” e non avendo chiari quali sono i protocolli extra clinici per gestire determinate attività, è difficile capire quali sono le caratteristiche, le abilità e le competenze che deve possedere la persona che si deve occupare di quelle determinate attività.

Diventa molto facile (e pericoloso) mettere in un ruolo una persona che non è adatta a ricoprire quella specifica mansione.

Volendo fare nuovamente una metafora sportiva: posso avere il portiere migliore del mondo ma se lo metto a giocare in attacco diventa automaticamente un giocatore mediocre. Non è certamente un buon attaccante ed è normale che la mia squadra non faccia goal.

Allo stesso modo, se prendo un bravissimo attaccante e lo metto in porta diventa un portiere mediocre che non è in grado di evitare che la nostra squadra prenda goal ed è naturale che perdiamo la partita.

Riepilogo e piano d’azione

Tutto quello che abbiamo visto fin qua, ci permette di capire un concetto molto importante:

Il Titolare molto spesso cerca la causa dei suoi problemi in una cosa ma in realtà, man mano che svisceriamo questi argomenti, diventa sempre evidente come una soluzione per un risultato di un’impresa – e quindi di uno Studio Dentistico – è sempre l’interconnessione di più pezzi.

In questo episodio abbiamo toccato le tre cause principali per cui “quella Ferrari” viaggia come una Cinquecento.

Le riepilogo, ricordando che non le abbiamo trattate secondo un ordine di importanza ma semplicemente per seguire un flusso logico nel discorso:

1. la mancanza di esercizio di leadership interpersonale da parte del Titolare;
2. la mancanza di una efficace, chiara e definita organizzazione dei ruoli, dei protocolli operativi e della corretta cultura di orientamento al risultato e non di orientamento al compito;
3. l’errato dimensionamento dello Studio con anche un eccessivo sottodimensionamento e la mancanza delle persone giuste al posto giusto a fare le cose giuste.

Questi tre aspetti, collegati insieme, sono la causa del problema del Titolare.
Pertanto se vuole far viaggiare la sua Ferrari “alla velocità del suono”, deve gestirli ed interconnetterli nel modo migliore per far crescere le performance e far diventare il Team un acceleratore dei risultati.

Quando il Titolare dello Studio ha la sensazione che le risorse umane del suo Studio siano una palla al piede, nel 90% dei casi il motivo per cui è così, non è perché ha le persone sbagliate ma perché manca la corretta gestione di questi tre elementi.

Si chiamano risorse umane perché sono risorse a disposizione del Titolare, umane ovviamente, per generare il risultato che sta cercando.

Ma se il Titolare non organizza il suo Studio nel modo corretto, è normale che le viva come “palle al piede”, come un vero e proprio elemento di intralcio al raggiungimento del risultato.

Le risorse ben organizzate, collegandoci anche all’argomento affrontato nella scorsa puntata, sono il catalizzatore del profitto dello Studio Dentistico.

Vediamo cosa pensa di tutto questo Mirella.

“Mire, ho risposto alla domanda?”

M:
Sì, decisamente sì. Ampiamente. Hai reso molto bene l’idea dell’importanza di tutto quello che serve per gestire al meglio nell’ambito delle risorse umane lo Studio Dentistico e anche stavolta sei riuscito ad aprire tutta una serie di immagini nella mente.

Nel momento in cui hai fatto la metafora del gioco della pallavolo mi è venuto il flash e mi son detta: ”E se la palla fosse il Cliente?”

A:
Sì, quella palla lì, esattamente, tante volte è una richiesta di un cliente, è un paziente, è una persona oltre ad essere delle attività fondamentali.

M:
Anche il passaggio del “pesce che puzza dalla testa”, piuttosto che “il dito puntato contro le persone” e la corretta gestione delle risorse umane…
É fondamentale proprio per fare in modo che anche i Pazienti vivano la miglior esperienza possibile all’interno dello Studio.

Quindi è davvero tanto importante mettere a punto tutte queste dinamiche.

In conclusione

Siamo arrivati alla fine di questa puntata, ci diamo appuntamento alla prossima in cui parleremo di un argomento molto delicato e di grande attenzione: la difficoltà di far accettare i prezzi delle prestazioni da parte dei Clienti e scardinare la credenza che “Il Dentista è troppo caro e guadagna già abbastanza”.

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