Come organizzare il Team dello Studio Dentistico
Ciao e Bentornata o Bentornato in questa nuova puntata di Grassi Risultati in Odontoiatria.
Questa puntata è la seconda parte conclusiva del discorso che abbiamo iniziato nella puntata precedente. Per cui, se non dovessi ancora averla approfondita, puoi accedere direttamente da qui Risorse Umane: palle al piede o acceleratori di risultati? (parte 1)
Il discorso che affrontiamo in questo articolo, è strettamente collegato al flusso logico che abbiamo sviluppato, per cui non ha senso che Tu proceda su questa pagina, senza aver sentito o letto quello che abbiamo affrontato nella puntata precedente.
Quale formato scegli?
A questo punto puoi decidere se ascoltare questo argomento grazie alla puntata del podcast “Grassi Risultati in Odontoiatria”, guardare il video oppure se immergerti nella lettura delle mie parole.
A Te la scelta!
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Introduzione: Visione, Obiettivi, Piani di 90 giorni e Responsabilità
Facciamo un piccolo riassunto di dove ci siamo lasciati.
Abbiamo detto che tante volte, il Titolare di studio dà la colpa del fatto che non sta ottenendo risultati, alle Risorse Umane del team. Al punto che diventano il capro espiatorio di ogni cosa che non funziona.
Ma in realtà, la reale ragione di comportamenti o di atteggiamenti disallineati nella maggior parte dei casi, risiede altrove.
È infatti la conseguenza di una mancanza nell’organizzazione, nella impostazione sbagliata di tutto il mondo delle Risorse Umane ma anche della gestione vera e propria dell’operatività dello Studio Dentistico.
Abbiamo detto che la filosofia principale, che soprattutto una piccola realtà deve avere, proprio per i costi che hanno le Persone, è quella di mettere “le Persone giuste, al posto giusto a fare le cose giuste”.
Ma abbiamo anche detto che tante volte, questo approccio, per un Titolare di Studio Dentistico diventa inapplicabile perché mancano alcuni presupposti.
Presupposti cioè che permettono di capire quali sono le persone giuste, quali sono i posti giusti e quali sono le cose giuste da fare.
E per poter fare chiarezza su questo ambito, abbiamo cominciato a affrontare i quattro elementi fondamentali che permettono questa impostazione macroscopica. Vale a dire, che consente di arrivare ad avere la chiarezza per mettere le persone giuste, al posto giusto a fare le cose giuste.
Abbiamo visto quindi:
- L’importanza di chiarirsi e condividere una visione.
- La necessità di definire annualmente obiettivi funzionali alla concretizzazione della missione e la condivisione di questi obiettivi.
- L’importanza di avvicinare la scadenza dell’obiettivo con la logica dell’Everest. Pertanto, invece di concentrarci alla scalata della cima, tappa per tappa, l’obiettivo diventa conquistare il successivo campo base. Da qui, la logica dei piani di 90 giorni che scandiscono i cicli di performance all’interno dello Studio.
Fatto ciò, abbiamo detto:
“Okay, visto che ho capito quali sono le cose giuste da fare, quelle che voglio perseguire grazie a questa chiarezza, devo capire come giocare questa partita per poterla vincere. A questo punto diventa importante, definire la mia formazione di gioco.”
Abbiamo fatto l’analogia con la formazione, con il modulo di gioco che l’allenatore definisce per come vuole giocare il campionato per vincerlo.
E qui abbiamo introdotto il diagramma delle responsabilità.
Il diagramma delle responsabilità
Ti ricordo che il diagramma delle responsabilità è un termine che utilizziamo all’interno del Sistema Operativo Profit Monday per indicare quello che in tanti casi, è chiamato lo sterile organigramma.
Questo perché, l’organigramma ha la funzionalità di fare capire la struttura, come sono organizzati i vari ruoli e “chi risponde a chi”.
Invece, la logica che interessa noi, è capire che l’organigramma non è tanto un insieme di caselline all’interno delle quali c’è un nome.
“
Quelle caselline, sono dei ruoli che hanno specifiche responsabilità di cui la persona che ricopre quel ruolo, è totalmente in charge, cioè totalmente responsabile.
”
Questo è un passaggio fondamentale per la chiarezza dell’organizzazione dello Studio.
Il diagramma delle responsabilità, alloca le responsabilità che sono necessarie per fare sì che i piani di 90 giorni si concretizzino.
La concretizzazione dei piani di 90 giorni serve per sostenere l’obiettivo annuale.
Il raggiungimento dell’obiettivo annuale serve per concretizzare la visione.
Pertanto, se facciamo un ponte, il diagramma delle responsabilità serve per concretizzare la visione.
Il diagramma delle responsabilità, quel grafico, altro non è che un insieme di caselline, giusto?
E dicevamo, che ognuna di queste caselline è un ruolo.
Scopo primario e responsabilità principali
Nella logica di far chiarezza su questo, all’interno del Sistema Operativo Profit Monday, per ogni ruolo c’è uno scopo primario.
É importante definirlo con chiarezza perché definisce la ragione principale per cui esiste quel ruolo all’interno dell’organizzazione.
Torniamo nell’esempio calcistico.
Se prendiamo nella formazione di gioco il ruolo portiere, lo scopo primario del portiere, la ragione per cui esiste è impedire agli avversari di fare goal.
Questo è lo stesso discorso per quanto riguarda un qualsiasi ruolo.
Deve esserci cioè uno scopo primario per un qualsiasi ruolo, che fa parte dell’organigramma.
Poi, per poter concretizzare lo scopo primario, evitando di perdersi in logiche che possono complicare la situazione e renderla meno efficace, nel Sistema Operativo Profit Monday sono soltanto tre le responsabilità principali per poter sostenere lo scopo primario del ruolo.
“
Le responsabilità principali servono per permettere al ruolo di concretizzare il suo scopo primario. Concretizzare lo scopo primario serve per dare un senso a tutta l’efficienza del diagramma delle responsabilità che serve per sostenere i piani di 90 giorni. I quali servono per sostenere l’obiettivo annuale, che servono per sostenere la visione.
”
Quindi, le tre responsabilità principali di ogni ruolo, sono fondamentali per concretizzare la visione.
Poi arriviamo alle considerazioni, intanto ti spiego la logica.
Per poter concretizzare quelle tre aree di responsabilità ci sono determinate attività da fare.
Le attività sono quelle cose che devono essere fatte affinché siano presidiate quelle aree di responsabilità.
Scegliere la Persona “giusta”
Per fare le attività, la Persona che ricoprirà quel ruolo ha bisogno di determinate competenze.
Vale a dire delle conoscenze, delle capacità, che sono necessarie per permettere a questa Persona di fare efficacemente tutto quello che deve fare. Perché è grazie a ciò che può presidiare le responsabilità e quindi, a cascata, scopi primari, piani di 90 giorni, obiettivo annuale, visione.
Tutto questo concetto di performance è strettamente collegato.
Ora in questa logica di ruoli con uno scopo primario ben definito, tre aree di responsabilità, attività principali da sviluppare e competenze necessarie, è probabile che si generino delle problematiche.
E sai perché?
In primis perché:
“
quando un Team non ha il diagramma delle responsabilità ben definito, diventa praticamente impossibile capire quali sono le persone giuste e qual è il posto giusto.
”
Se non hai chiarezza sui ruoli, sulle responsabilità e sulle competenze: come fai a sapere che quella Persona è adatta a quel ruolo?
Non lo sai.
Secondariamente, la mancanza della chiarezza nelle responsabilità crea tensioni all’interno del Team, crea contrasti, distrugge la motivazione, fa lavorare le persone contro e non insieme.
In sintesi: può generare una tonnellata di problematiche che poi sono quelle che il Dentista va ad indicare come: “Io non ottengo risultati perché il mio team non funziona.”
No, in realtà il tuo Team non funziona perché a monte mancano dei pezzetti fondamentali.
Ti ricordo che il diagramma delle responsabilità puoi arrivare ad averlo, quando hai fatto chiarezza dove vuoi andare, perché quel diagramma di responsabilità è funzionale al risultato che vuoi ottenere.
“
Quando manca il diagramma delle responsabilità,
nel Team c’è poca chiarezza nelle aspettative reciproche.
”
Facciamo un esempio con la pallavolo.
Se non abbiamo chiaro chi deve ricevere la palla, se la palla arriva in una determinata zona e due giocatori vedono arrivare una palla, immagina cosa accade.
Uno pensa: “Beh probabilmente questa è sua”. L’altro pensa: Probabilmente questa è sua.”
Si guardano, guardano la palla che arriva, la palla cade e rimangono lì fermi, immobili magari puntandosi il dito, magari: “ma dai, ma come, ma perché, è colpa tua, colpa tua…”.
Se è la prima palla che cade non è un problema. Ma se è la decima che cade la tensione si può alzare. Oppure peggio, se entrambi dicono: “è mia, è mia, è mia!”, si alzano tutti e due e si danno una capocciata incredibile e magari si fanno male.
Questo accade perché c’è poca chiarezza nelle aspettative reciproche.
Perché
“
se non si sanno le responsabilità, io non so cosa mi devo aspettare da un ruolo e quel ruolo non sa cosa si deve aspettare da me.
”
E questo non permette alle persone di esprimere il loro meglio.
Anzi: questo può sfociare in creare tensioni tra le Persone.
Non sai quante volte, arrivano Titolari che lamentano degli ambienti di lavoro esplosivi, dando la colpa al fatto che sono tutte donne.
In realtà, queste dinamiche sono alimentate da questa mancanza di chiarezza sull’allocazione delle responsabilità e, di conseguenza, si generano tensioni per gli inconvenienti di cui parlavamo prima.
Ed inoltre, il non sapere bene dove arriva la propria responsabilità, genera un altro problema: si rallentano le decisioni operative.
Ovviamente dipende dal livello di delega che le persone nel tuo Team hanno.
Ma se una persona non sa fin dove si può spingere, rallenta le micro o le macro decisioni che prende quotidianamente.
Non è finita però.
Il corretto dimensionamento
Se non sai qual è la forma generale del diagramma delle responsabilità, non sai quanti ruoli servono.
Immagina infatti che la famigerata partita di calcio si giochi in 11 ma Tu hai in testa che si possa giocare in 7 o in 8.
Accade che ti orienti per un rischioso sottodimensionamento della struttura dannoso. Perché se non hai chiare le responsabilità che vanno perseguite e le attività che vanno coperte per poter concretizzare queste cose, fai dei ragionamenti errati.
Ad esempio, pensi che la ASO possa fare anche la segreteria, con la conseguenza che la ASO non ha il tempo per ricoprire tutte le responsabilità anche del ruolo della segreteria.
Non ha la possibilità di fare tutte quelle attività.
Pertanto alcune di queste attività non vengono concretizzate.
Di conseguenza le responsabilità non vengono perseguite, il ruolo non riesce a concretizzare lo scopo primario, il piano di 90 giorni fallisce, l’obiettivo dell’anno non si raggiunge e Tu non arrivi alla visione.
L’effetto domino
Il problema non è che la tua ASO “sta a guardare la vernice che si asciuga”. Il problema reale è c’è un sottodimensionamento che non permette a quella Persona di coprire tutte quelle responsabilità e magari perché non è stato chiarito a monte.
Per questo alcune attività e alcuni processi chiave non sono presidiati e alcuni risultati fondamentali non arrivano.
Sai perché gli Studi hanno una bassa saturazione e non capitalizzano l’anagrafica?
Perché non hanno l’anagrafica presidiata.
E perché non hanno l’anagrafica presidiata?
Perché 8 volte su 10 non c’è una segreteria che ha la responsabilità di presidiare l’anagrafica e tante volte quella segreteria è coperta part-time dalla ASO mentre non è alla poltrona.
“
La mancanza del diagramma delle responsabilità non ti permette di capire quante attività e quante responsabilità devono essere presidiate. E quindi di non renderti conto di quante persone hai bisogno.
”
Fai ben attenzione.
Se in questo momento stai pensando:
“Ah ma le persone costano un sacco di soldi.”
Il fatto di non avere quelle persone a presidiare quelle attività chiave, ti costa tanti più soldi.
Ogni anno tanti di più.
Ma non è finita qua.
La selezione delle Persone
La mancanza della chiarezza sul diagramma delle responsabilità ti fa inserire le persone sbagliate.
Perché se non hai chiarezza sullo scopo primario del ruolo, sulle sue responsabilità, sulle attività chiave e, di conseguenza sul profilo di competenza: sulla base di cosa imposti un colloquio?
Se quella persona è piacevole? Ha dei modi di fare piacevoli, divertenti, spigliati? È di bella presenza? Ha un carattere che ti piace?
Queste possono essere tutte cose importanti ma se non ha le caratteristiche, le capacità, le conoscenze perché tu non le vai a verificare, in quanto non le hai chiare a monte, ti metti in casa la persona sbagliata.
E la persona sbagliata non potrà mai performare nel modo corretto. Sarà frustrata, e quindi rischi che vada in protezione e quindi che diventi menefreghista.
Perché la continua frustrazione la fa stare male.
Oppure, può verificarsi l’eccesso dall’altra parte, diventando cioè un elemento deviante per il morale del resto del Team.
Di fatto, non hai la persona giusta, messa al posto giusto.
Magari hai la persona giusta al posto sbagliato o magari hai la persona sbagliata nel posto sbagliato. Il peggio del peggio del peggio.
Tutte queste cose creano tensioni e inefficienze nel Team. Creano attività che non sono in grado di far funzionare le cose come dovrebbero.
Ma non è finita qua.
Questa situazione genera anche un’altra tipologia di problematica.
La causa della demotivazione
Non c’è longevità nel rapporto o nel livello di prestazione del singolo.
Perché se:
- metti una persona nel posto sbagliato;
- non c’è chiarezza nelle responsabilità;
- c’è poca chiarezza nelle aspettative reciproche;
- si creano tensioni fra le persone;
- si rallentano le decisioni,
tutto questo crea un ambiente demotivante.
Gli effetti della demotivazione
E la demotivazione, può far scaturire due effetti.
O le prestazioni della persona calano, perché manca da parte dello Studio quell’immissione di energia che tiene le performances delle Persone allineate alle aspettative.
Oppure, ancor peggio, la persona dopo un po’ alza la mano e dice:
“Ho trovato un lavoro da un’altra parte e dalla fine del periodo di preavviso o se possiamo farlo anche una settimana prima, io andrei.”
Questo accade perché la mancanza di tutto questo, fa sì che lo Studio tiri fuori il peggio dalle Persone.
Il ruolo cruciale del contesto di lavoro
I Titolari si lamentano delle loro Risorse Umane ma l’ambiente, nel senso del macrosistema all’interno del quale le fanno lavorare, non è organizzato per far sì che diano il meglio ma fa semplicemente sì, che tirino fuori il peggio.
E tutto questo è perché manca chiarezza nel diagramma delle responsabilità.
Non è perché le persone hanno dei comportamenti sbagliati o un atteggiamento sbagliato.
Otto volte su dieci, diagramma delle responsabilità, piani di 90 giorni, obiettivi, visione: è qua quello che sposta completamente le performances di quel Team.
É la piacevolezza di quell’ambiente, sono le Persone con cui lavorano, dove bastano degli sguardi per organizzarsi perché si crea quel contesto che sviluppa la sinergia.
Si crea quel contesto che sviluppa il Team work.
La mancanza di questi fattori invece, non fa altro che generare tutte quelle situazioni che annichiliscono il Team work. Smontano la motivazione. Abbassano gli standard delle Persone. Fanno passare la voglia di ottenere risultati. Spingono le Persone soltanto a fare il compitino.
E Tu, paghi il prezzo con la mancanza di profitto, l’aumento di problemi, la gestione di qualcosa che ti fa andare a casa alla sera consumato.
Di fatto quando queste cose mancano, ci vuole un sacco di energia per gestire la giornata perché l’ambiente è energivoro.
La lamentela
Quando le Persone si lamentano, questo ti fa continuamente drenare energia.
Perché Chi si lamenta ti succhia energia.
Ma il problema – magari – non è che si lamentano perché sono lamentose.
Si lamentano perché è l’ambiente che tira fuori il peggio.
Voglio spiegarti adesso un concetto: immagina questo dialogo tra Due che si incontrano:
Ciao come va, allora con il lavoro?
Eh avevo una persona che lavorava con me ma guarda l’ho mandata via. Era un imbecille, un c*******.
Ah sì?
Eh sì, l’ho mandato via.
Ah adesso?
Eh adesso ne è arrivato un altro. Una persona in gamba, va bene. Ciao.
Si salutano, si rincontrano dopo un po’:
Allora come va?
Eh guarda, ti ricordi? No vabbè, ho beccato un altro c*******, l’ho mandato via.
Adesso come fai?
Eh ne ho preso un altro.
Si rincontrano dopo un po’:
Allora con quell’altro come è andata?
No, guarda non me ne parlare. Anche questo un c*******, ho mandato via pure lui.
Eh aspetta un attimo, non è che forse il c******* è un altro?
Perché in realtà sembra che ci sia uno schema.
“
Quando le persone non performano come vorresti, probabilmente è perché c’è un sabotaggio organizzativo.
”
Puoi avere una Persona sbagliata nel Team. Puoi avere una persona disallineata. Puoi addirittura avere una Persona che andrebbe allontanata.
Ma quando è tutto il team che non performa, il problema è più in alto.
Si dice sempre che “Il pesce puzza dalla testa”.
Forse la questione è esattamente questa.
La macro impostazione delle Risorse Umane: riepilogo
Alla luce di tutti questi ragionamenti, ti esorto a riflettere su di Te, il tuo Studio e il tuo Team.
Perché so che a volte ti può venire da puntare le dita contro il tuo Team.
Lo capisco ma ricordati questo detto, che a me piace tantissimo: quando punti il dito contro qualcuno ci sono sempre tre dita che ti puntano contro.
Quindi quasi sempre, soprattutto quando hai un problema ricorrente, un problema di lungo periodo è che manca un’impostazione corretta a monte.
Le competenze servono perché si possano concretizzare le attività chiave.
Le attività chiave servono per sostenere le responsabilità principali del ruolo.
Le responsabilità principali servono per concretizzare lo scopo primario del ruolo.
Ogni ruolo serve per sostenere il diagramma organizzativo, per far concretizzare i piani di 90 giorni, per dare risultato e ottenere l’obiettivo annuale in modo tale da avvicinarsi e poi concretizzare la visione.
Questa macro impostazione, definita e chiarita, fa la differenza tra:
- un gruppo di persone che magari litiga o comunque non lavora affiatato, che è lì semplicemente a fare delle cose;
- un Team realmente affiatato che viaggia con un filo di gas, produce risultati in modo piacevole, creando un circolo virtuoso che alimenta di energia positiva tutto questo e trasforma non solo il risultato ma il piacere con cui si ottiene quel risultato.
“
Non importa solo il quantitativo di risultato che ottieni, anche il modo in cui lo ottieni è importante.
”
Sistemare questa impostazione, ti permette di ottenere risultati in una maniera molto più semplice e serena.
In conclusione
Fai bene attenzione: sentendo queste cose e mettendoti ad applicarle, potresti scontrarti con la tua realtà.
L’attuale tua realtà è la conseguenza di come hai gestito le cose fino adesso.
Se la situazione fosse neutra, cioè diciamo partissi da zero, sarebbe tutto molto più semplice.
Perché andresti nell’ordine: visione, obiettivi, piani, diagramma delle responsabilità, ricerca delle persone giuste e loro inserimento.
Intervenire in un Team già formato
Tu adesso, invece, hai un Team che è già costruito.
L’esperienza mi dice che alcune Persone sono fortunatamente al posto giusto a fare – forse – le cose giuste.
Altre sono Persone giuste ma al posto sbagliato.
É un classico.
Non sai quante volte ci è capitato di assistere a una vera e propria metamorfosi di Persone, che spostate di ruolo e fatta chiarezza, non sembravano più loro.
Inserendo questi elementi, non ottieni immediatamente la trasformazione che vuoi.
Dovrai continuare a insistere e a battere sulla condivisione della visione, dell’obiettivo annuale (soprattutto se non sei abituato a lavorare per obiettivi) e dei piani di 90 giorni.
Ciò perché, devi sostituire una serie di comportamenti disallineati ma radicati nella quotidianità di queste persone, che hanno fatto sì che questi comportamenti diventassero per loro delle abitudini.
Quindi Tu devi andare contro l’abitudine che si è creata nello Studio: devi sradicarla.
É come strappare un’erbaccia: più l’hai lasciata attecchire, più le radici sono in profondità e più fai fatica.
A volte la strappi ma rimane un pezzettino sotto. Poi riparte e Tu devi tornare a strapparla un’altra volta.
Pertanto, quello di cui ti parlo è quello che ti serve: funziona.
Ha però bisogno di tempo e di attenzione in funzione di quanto è radicata l’erbaccia all’interno del tuo terreno e del terreno del tuo team.
Il mio invito a questo punto è: rileggiti queste cose, segnati cosa ti serve, cosa ti manca e/o cosa non è chiaro.
Siamo verso la fine dell’anno, organizzati in modo tale da partire nel 2023 almeno facendo chiarezza su tutte queste cose e condividendole con il tuo Team.
Da parte mia è tutto e ti do appuntamento alla prossima puntata.
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