Oppure continua a leggere.

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Il punto di vista di Titolare e del Collaboratore

La situazione di Antonella non è sicuramente la prima volta che capita. Ed è una situazione che non è certamente buona.
Perché è una situazione che crea tensione all’interno del Team e in un certo senso, potrebbe essere anche un po’ il segnale che c’è un certo tipo di tensione ma su questo punto ci arrivo tra un istante.

La questione sulla quale vorrei iniziare a ragionare insieme a Te è, in primis, la differenza di punto di vista. Solitamente quando si generano situazioni di questo tipo, il Titolare parte dal presupposto che lo sconto lo applica magari perché è un piano di cura molto grande e quindi sul totale, la singola prestazione viene quantificata meno rispetto a quanto la pagherebbe una Persona che fa solo quella prestazione.

In quel caso, in un certo senso è plausibile, quindi dal punto di vista del Titolare, lo sconto viene fatto per acquisire lavoro, anche per il Collaboratore.
E quindi, in un certo senso, dal suo punto di vista non c’è nessuna questione: di fatto è meglio avere un compenso un po’ più piccolo su qualcosa rispetto ad avere il compenso pieno su niente.

E magari tante volte, il Titolare nel suo punto di vista, parte dal presupposto che siamo una squadra e ci dividiamo un po’ oneri e onori. Lo sconto quindi, rientra in questo contesto.
Pertanto dal suo punto di vista non c’è nessuna problematica: si applica lo sconto e il Collaboratore che per gli accordi è pagato a percentuale, si trova il compenso abbassato. E per Lui la faccenda è finita qua.

Dall’altra parte c’è il punto di vista del Collaboratore – in questo caso dell’Igienista Dentale – che parte dal presupposto che lo sconto ha motivazioni che esulano da Lui o da Lei. E che lo sconto dà un beneficio allo Studio, perché magari permette di acquisire quel Paziente che fa tante altre cose. Ma di fatto non dà nessun beneficio “a me” (che nel caso specifico sono l’igienista che deve fare solo la o le sedute di igiene).

Anche qui poco importa: ci sono due punti di vista distanti.
E tra l’altro, prima di fare una considerazione su questo, non sappiamo nemmeno che cifra è coinvolta in questa situazione.
Probabilmente trattandosi di una seduta di igiene, stiamo parlando di pochi euro.
Ma il punto è delicato lo stesso.

Anche perché, nello scambio di risposte che leggevo nella chat di Dentisti che davano il loro punto di vista ad Antonella, nessuno ha notato o perlomeno ha commentato, un particolare.

Le questioni tra Titolare e Collaboratori: il ruolo della Segreteria

L’Igienista, nello Studio di Antonella, non si è andata a lamentare con Antonella ma ha parlato e ha affrontato la questione con la segreteria.
Qualcuno certamente potrebbe dire:

“Beh è facile fare i leoni con la segreteria, cosa completamente diversa e andare ad affrontare il Titolare!”

Certamente potrebbe essere così.
C’è comunque un’altra cosa che è importante osservare o perlomeno è importante prendere in considerazione.
Magari quest’Igienista Dentale non è andata a parlare con Antonella, con la Titolare, non tanto perché avesse paura di affrontare Antonella ma perché magari, fosse particolarmente offesa, ferita, arrabbiata per la situazione.
Relativo al pensiero:

“Ma come, noi abbiamo un accordo su come io vengo pagato, Tu cambi questo accordo o comunque fai le cose in modo diverso – ricordati che una Persona ragiona rispetto al suo punto di vista non rispetto alla realtà, sempre che ne esista una – non rispetti gli accordi e non vieni nemmeno ad informarmi. Non mi dici niente e di conseguenza io non vengo nemmeno a parlare con Te. Gestisco la cosa direttamente con la Segretaria.”

Il punto è che questa questione, te la sto descrivendo così perché voglio farti capire che è una situazione delicata.

É una situazione che se vogliamo affrontare con il…

“Chi ha ragione?”

Beh, in un certo senso non ne usciamo. Perché la risposta è tutti e due.
Perché entrambi, rispetto al loro punto di vista, hanno tutte le ragioni del mondo.

Ma nello stesso modo, possiamo dire che nessuno dei due ha ragione.
Perché nessuno dei due ha applicato probabilmente un comportamento utile (mi hai già sentito parlare della differenza tra utile e giusto all’interno di questo podcast).

Nessuno dei due ha ragione, perché nessuno dei due ha adottato un comportamento utile per risolvere e gestire al meglio la situazione.
Ma soprattutto, nessuno dei due ha ragione perché la propria ragione non tiene in considerazione il punto di vista dell’altro.

La questione fondamentale da capire, è che quello che è successo, non è la causa di una scorretta politica retributiva.
Perché magari qualcuno, leggendo questo articolo potrebbe iniziare a pensare:

“Ah ma sì, per forza! Perché pagando la Persona percentuale…!”

No, il problema non è la scelta della politica retributiva.

La mancanza di comunicazione

Quello che c’è dietro a questa situazione, è un problema di mancanza di comunicazione, di corretta comunicazione. Che è qualcosa che tantissime volte, genera grossi problemi all’interno delle strutture.

Molte volte, quando i Coach affiancano i Titolari nel percorso all’interno dello Studio di implementazione del Sistema Operativo Profit Monday, le cose vengono rallentate da dinamiche interne interpersonali. Dinamiche che tantissime volte, sono causate proprio da una cattiva comunicazione che poi genera tutta una serie di problematiche a valle che fanno perdere tempo, energie e risorse per essere gestite.

Ciò detto, per capire bene l’approccio, facciamo intanto un passaggio su quali sono le logiche che ci sono dietro alla scelta della politica retributiva di un collaboratore.

Le tre macro alternative per pagare un Collaboratore

Considera che ci sono tre macro alternative per pagare un Collaboratore.

La prima è…

Pagare il Collaboratore ad ore

Il compenso del Collaboratore, così facendo, tra l’altro, non è più un costo variabile ma diventa un costo fisso.
La Persona fa “tot” giornate all’interno dello Studio, quindi tot ore ogni mese all’interno dello Studio e viene pagato un “x” per ogni ora che fa. Indipendentemente dalla prestazione che fa e indipendentemente dal fatto che in una determinata ora ci sia o meno il Paziente sulla poltrona.

Ecco il pro di questo approccio, è che permette in determinati contesti, di ottimizzare la marginalità.
Perché magari, questo compenso a ore è anche, diciamo, in termini assoluti un pochettino più basso, perché fa una sorta di tariffa flat che permette di ottimizzare i margini di alcune prestazioni.
E certamente un altro pro di questo sistema, è che è molto semplice da gestire la fase di conteggio del compenso del Collaboratore, cioè non richiede grossi calcoli o molto tempo.
Si tratta di contare le ore della presenza in Studio e moltiplicarle per la tariffa oraria.

Quali sono i contro di questo sistema?
Se è vero che in caso di alta saturazione del tempo di questo Collaboratore, c’è un’ottimizzazione dei margini, il contro è che se la saturazione del tempo è bassa, lo Studio ci rimette. E di conseguenza, si trova compromessi i margini.

Però, come sempre, pro e contro non sono da contestualizzare, secondo me, in maniera assoluta.

Ci sono pochi assoluti, ce ne sono ma ci sono anche tante cose da ragionare in funzione di un contesto.
E allora una logica di questo tipo quando potrebbe essere adottata?

A me, in generale, non piace. Io non sono un amante di questa forma mentis.
Però considera che è una forma mentis adatta ad alcune Persone.
Se hai dei Collaboratori che sono più motivati dalla sicurezza economica piuttosto che dall’ambizione di guadagnare di più, una politica retributiva di questo tipo probabilmente rende felici sia Te che loro.
Rende felici loro, perché sì sono dei liberi professionisti e hanno la loro partita IVA – quindi sono imprenditori di loro stessi – però hanno una mentalità più da dipendente e quindi sapere di avere uno stipendio fisso, indipendentemente da quello che succede, li fa stare meglio. Quindi con queste persone, può essere una scelta utile ed efficace.
Tra l’altro questo approccio, potrebbe essere adatto a determinati “momenti di carriera” del Collaboratore all’interno dello Studio.

Ipotizziamo che si tratta di un Collaboratore giovane, che deve fare esperienza.
Magari deve stare accanto al Titolare per apprendere l’esperienza di chirurgia, di protesi o qualsiasi altra cosa. Ed essendo difficile sapere che cosa gli si fa fare e magari facendogli fare delle attività a basso valore come ad esempio la rimozione delle suture, una scelta di questo tipo in una fase precisa della carriera di questo Collaboratore all’interno dello Studio, dandogli un compenso fisso per la presenza, permette di fargli fare un pochettino da jolly.

E, ultimo caso che mi sento di sottolineare di approccio di questo tipo, cioè di pagare il Collaboratore ad ore, può essere adatto a strutture consolidate. Magari questa è una situazione che per strutture che hanno una saturazione molto consolidata, soprattutto per certe prestazioni, lo vedo accadere tante volte per l’Igiene Dentale. Può essere molto utile, perché semplifica quello che dicevo prima e quindi dà un vantaggio anche organizzativo allo Studio stesso e certamente un controllo dei costi più semplice.
Ripeto: se la struttura è consolidata, è molto rodata e c’è una saturazione storicamente prevedibile.

Il secondo modo per pagare il collaboratore invece è…

Pagare il Collaboratore una cifra definita per ogni prestazione

Qual è il pro di una situazione di questo tipo?
Beh, che il rapporto è molto trasparente.
Il Collaboratore sa perfettamente quanto guadagna per ogni prestazione che fa e lo Studio sa che costo ha per l’erogazione di quella prestazione, perlomeno per quanto riguarda il compenso del Collaboratore.

Qual è il contro di un approccio di questo tipo?
Beh, che la marginalità della prestazione varia in caso di sconti.
Perché ovviamente, se il compenso è indipendente dal prezzo e quindi è una cifra fissa, se lo Studio applica degli sconti o fa delle prestazioni in convenzione, il margine cambia. Perché l’Operatore, così come il Laboratorio, così come i materiali di consumo, sono pagati una cifra “x” indipendente dal variare del prezzo.

Questo è un approccio molto rispettoso, molto strutturato. Anche se in un certo senso, meno prudenziale rispetto, magari, al compenso percentuale. Perché appunto, al variare del prezzo, varia semplicemente la marginalità. Perché non c’è nessun modo per intervenire sulla struttura dei costi.

A me personalmente, questo è un approccio che piace. Mi piace perché nel suo essere molto trasparente, di fatto paga il Collaboratore per il valore che mette e tiene tutto da un punto di vista di gestione del rapporto, in una grandissima neutralità.
O meglio, non mette più di tanta tensione nel rapporto Titolare-Collaboratore.
Perché è chiaro che se il Titolare ha scelto questa strada, l’ha già accettata a monte.

Indipendentemente da quello che succede, tutto funziona in modo liscio. Ovviamente se uno Studio fa tante prestazioni, magari in convenzione, si porta dietro delle implicazioni più difficili da gestire.

D’altro canto però, vorrei farti riflettere sul fatto che, nel caso delle convenzioni, non è che paghi meno il Laboratorio e i materiali. E quindi, in un certo senso: perché pagare meno una persona del tuo Team?
Anzi, dovrebbero essere quelle che paghi più, no?

E qui ci colleghiamo al terzo modo di pagare il Collaboratore che è…

Pagare il Collaboratore una cifra percentuale sulla prestazione

Qualcuno potrebbe dire:

“Eh beh, proprio perché è un membro del Team, con lui posso gestire le cose in una maniera diversa rispetto a come posso fare con il Laboratorio. E quindi con un approccio a percentuale posso avere il pro di un margine di prestazione preservato.”

E il contro?
Beh, il contro è che però esattamente come è successo con Antonella, occorre chiarire molto bene su che importo viene calcolata la percentuale.
Perché se la percentuale viene calcolata sull’importo di listino della prestazione, indipendentemente dal prezzo di vendita al Paziente, non c’è nessuna differenza rispetto all’approccio precedente.

Vale a dire, un compenso “x” sulla prestazione.
Di fatto, se io ti pago il 30% o il 40% sul prezzo di listino della prestazione, anche se lo Studio fa una cifra più bassa, il Collaboratore è comunque pagato quella percentuale sull’importo di listino. E di conseguenza, siamo nelle stesse identiche condizioni del caso precedente.

Le cose cambiano completamente, quando invece la percentuale viene calcolata su quanto effettivamente viene fatto pagare al Paziente.

Certamente questo approccio si porta dietro un pochettino più di conti ogni mese da fare ed è un approccio più prudenziale, perché preserva di più il margine. Però da questo punto di vista, è anche l’approccio che richiede più trasparenza e più dialogo. Perché si potrebbero verificare delle tensioni sulle quali arrivo tra un attimo.

Questo approccio inoltre, è un approccio che tante volte viene scelto perché può essere molto utile per permettere allo Studio di fare delle azioni di Marketing per spingere determinate prestazioni, che ovviamente vanno a riempire anche l’agenda del Collaboratore.

E quindi, permettono di fare “degli investimenti insieme”.

Perché ad esempio, il Titolare può parlare con il Collaboratore e dire:

“Senti, perché non organizziamo un’attività particolare su tutti i Pazienti in anagrafica? Li invitiamo ad un open day dove gli presentiamo la prestazione. Gli diamo la possibilità durante l’open day di scegliere la prestazione a delle condizioni vantaggiose e gli facciamo anche magari una tariffa particolare? Ovviamente questo significa che anche il tuo compenso viene abbassato ma questo magari permette di portare dentro più Pazienti per la prestazione.”

Sto parlando ovviamente di prestazioni che possono essere ragionate con questa logica. Magari di prestazioni più con un taglio estetico che di patologia da curare ovviamente. E di conseguenza, “l’investimento insieme” viene fatto in questo modo.

Ciò detto quest’ultimo approccio, quello della percentuale sul prezzo di vendita, anche se è quello che permette tanti plus, deve essere applicato eliminando il contro più grande che si genera.

Il rischio di innescare della tensione tra Titolare e Collaboratore: l’importanza della chiarezza contrattuale

È fondamentale ed è evidente, che nel caso di Antonella di cui ti sto parlando, non è stato così.

Nel contratto di collaborazione, deve essere chiarito e messo nero su bianco, il fatto che la percentuale è riferita al prezzo di vendita al Paziente. Perché altrimenti il Collaboratore si trova le carte cambiate in tavola.
Così come, magari, chiarire le ragioni per le quali si applica uno sconto.

Una logica di questo tipo, è molto utile per gestire in maniera corretta le dinamiche e le prestazioni erogate in convenzione per le quali tante volte, è difficile battezzare a monte quello che è ciò che viene pagato per quella prestazione. Anche perché poi, può comunque succedere che nell’arco del tempo, cambino gli importi che un’Assicurazione, un Terzo Pagante riconosce per determinate prestazioni.

E, tra l’altro, nel contratto è il caso di specificare bene anche che cosa succede in caso di rifacimenti. Perché tantissime volte questa cosa genera invece tensioni dall’altra parte, cioè dal lato del Titolare che si trova a dover mettere le mani su lavori fatti da Collaboratori in bocca ai Pazienti che hanno bisogno di un qualche tipo di rifacimento. E si fanno carico loro di questi costi e di questo tempo.

Molto meglio chiarire anche questo caso, Chi si deve occupare della cosa e soprattutto a quali condizioni. Se è pagato o se non è pagato, magari in funzione del fatto che se c’è un rifacimento, lo Studio fa pagare o meno quel lavoro al Paziente.

La comunicazione aperta e trasparente

Alla luce di ciò, come ti dicevo in apertura, quello che è successo ad Antonella, non è tanto un problema dell’Igienista Dentale. Nel senso che, io leggevo il messaggio e percepivo la frustrazione di Antonella relativamente al comportamento sbagliato dell’Igienista Dentale che dice:

“A me non interessa, io voglio essere pagato sul totale.”

Perché vedi, il problema vero, è il fatto di non aver chiarito nel momento giusto questa questione.

Il comportamento dell’Igienista non è un problema, se vuoi ne genera un altro.
Ma il suo comportamento è stato semplicemente una reazione al vero problema: non c’era chiarezza sulla politica retributiva. E non c’è nemmeno stato un confronto in fase di conteggi.

Facciamo un esempio.

Non ci siamo mai chiariti su questo punto, si genera una situazione di questo tipo.
Io Titolare me ne posso fregare e poi quando Tu ti troverai il foglio con i tuoi conteggi che ti dice di che importo devi fare la fattura, prenderai atto della cosa. Ma tanto non mi aspetto che ti lamenti: ti ho riempito la poltrona.

Ecco, in realtà, nel momento in cui cambia potenzialmente qualcosa, questa situazione poteva essere gestita in maniera molto diversa.
Magari andando dall’Igienista e facendo un discorso del tipo:

“Senti, è successa questa cosa, c’è stato questo problema con questo Paziente – non so nemmeno il contesto però ti sto facendo semplicemente un esempio – abbiamo scelto di applicare uno sconto. Nonostante Tu possa dire <<a me farebbe piacere essere pagato sul totale>>, a me farebbe piacere che invece il tuo compenso fosse…perché credo… Ovviamente, rispetto se vuoi fare diversamente. Però insomma, ti dico che mi farebbe piacere. Sono qua a parlartene perché mi piace proprio che la nostra relazione sia trasparente…”

Ecco, un discorso di questo tipo si poteva tranquillamente fare e non è stato fatto. In generale l’Igienista Dentale non ha tutti i torti, se non quello di poca maturità emotiva nel gestire il feedback, cioè il messaggio di ritorno a questa situazione.

La responsabilità del Titolare

Perché, vedi:

“
la responsabilità della chiarezza dei patti relativamente ai compensi dei membri del Team, è del Titolare.
Qualsiasi politica adotti.
”

Ovviamente se paghi la persona ad ore, o se paghi la persona con un compenso fisso è tutto molto semplice.
Il caso pagato a percentuale sul prezzo di vendita al Paziente, è quello che crea più tensione.
Però di fatto, l’approccio corretto è sempre quello della responsabilità della chiarezza dei rapporti, in capo al Titolare.

Quindi spetta a Te affrontare la situazione nel modo corretto, qualsiasi politica adotti.

Il consiglio che ti do intanto è ragiona: sempre la distinta base della prestazione e le implicazioni della politica che adotti sulla distinta base della prestazione.

La distinta base

Per Chi non è avvezzo al termine, la distinta base o DiBa – viene di solito accorciata così, anche fuori dall’Odontoiatria – è un documento che definisce tutti gli elementi necessari per la realizzazione di un determinato prodotto. Che, tradotto in dentalese, altro non è che l’elenco di ciò che serve per erogare una prestazione. Quindi: quali materiali servono, c’è o non c’è il Laboratorio, quali servizi del Laboratorio servono, gli Operatori, i tempi e tutto questo ovviamente con il relativo costo.
In modo tale che, dato il prezzo “x” della prestazione e la distinta base di tutto quello che serve per erogarla, è molto chiaro qual è il costo di erogazione di quella prestazione. E di conseguenza il margine di quella prestazione.

La distinta base, è uno degli elementi fondamentali dei vari protocolli del Sistema Operativo Profit Monday per la definizione dei prezzi, per il controllo dei margini, per l’applicazione degli sconti, per la scelta di quanto siano o non siano sostenibili le condizioni che un’assicurazione propone e così via.

Beh, qualsiasi politica scegli con un tuo Collaboratore, ragiona sempre le implicazioni sulla distinta base, in modo tale da non commettere degli errori.

Nel momento in cui nel percorso di implementazione della metodologia si è andato a mettere a posto e a rifinire i vari listini con alcuni Collaboratori (spesso nel mondo dell’Ortodonzia, contesto nel quale le cose sono fatte tante volte in maniera poco analitica) ho visto tantissime volte che le condizioni accettate o negoziate o comunque sottoscritte con il Collaboratore, facevano sì che quello Studio erogasse quelle prestazioni in perdita economica.
Poi poteva esserci un altro vantaggio di servizio al Cliente e così via ma quelle prestazioni erano in perdita.

Il problema vero, era che non c’era consapevolezza di questa cosa.

Quindi qualsiasi politica retributiva adotti, ragiona sempre in funzione anche dell’impatto sulla distinta base.

Ragiona la politica retributiva non solo per ciò che è la cosa migliore per lo Studio ma anche per quella che è più adatta alla persona.
Lo abbiamo visto prima: ci sono persone che performano di più magari se si sentono più sicure e altre che invece hanno bisogno di sapere che non hanno un tetto sui guadagni per essere realmente motivate.

Scegli quindi una politica retributiva che è adatta alla persona che hai davanti e chiarisci tutto nella fase di selezione.
Metti tutto quanto nero su bianco perché, io consiglio sempre una filosofia che è un po’ dei miei mantra meglio arrossire prima invece di sbiancare dopo.

È molto meglio mettere in chiaro le cose toccando anche degli ambiti che potrebbero essere un po’ delicati però tocchiamoli subito.
Quindi, ad esempio:

“Ti pago un importo fisso. Sappi che ti pagherò un importo fisso indipendentemente dal prezzo.”

Oppure:

“Ti pago un importo fisso sulla prestazione a meno che non sia una prestazione fatta in convenzione e qui allora sappi che come lo Studio sarà pagato molto meno, anche Tu in questo caso sarai pagato meno e la cifra in questo caso è Y non è X.”

É Y se paghi il Collaboratore a percentuale e lo chiarisci immediatamente.

Gli effetti della mancanza di comunicazione

Inoltre, fai sempre in modo che se c’è un mal di pancia, venga fuori subito in modo tale che non si possano generare mai al rapporto di collaborazione avviato, dinamiche di questo tipo. Perché possono essere devastanti nel lungo periodo all’interno dello Studio.

La mancanza di comunicazione è una delle cause principali di sotto performance degli Studi.

Ogni volta che succede una cosa di questo tipo, se è per causa di mancanza di chiarezza all’inizio, sappiamo che il problema magari sta al 100% lì.
Però ti consiglio, ogni volta che si verifica una situazione del genere e magari ti trovi davanti una reazione che potrebbe essere spropositata (magari la reazione di quest’Igienista è stata spropositata per qualche euro di sconto applicato su una prestazione di Igiene) chiediti se non ci sia qualcosa di più lì sotto.

Perché tutte le volte in cui c’è una reazione un po’ più grande di quello che avrebbe senso, forse sotto c’è un mal di pancia più grosso rispetto a quello che la situazione in sé ha scatenato.

Sai un po’ come si dice la famigerata “goccia che fa traboccare il vaso”?
È una goccia però ha fatto traboccare il vaso. E magari nei rapporti con un membro del Team che ha delle reazioni a volte un po’ esagerate rispetto alla situazione stessa, vai a scavare per vedere se c’è altro sotto.

Questa è un’aggiunta, una riflessione in aggiunta che faccio alla situazione, semplicemente perché quando ho letto il messaggio, i miei sensi di ragno mi hanno un po’ fatto pensare questo relativamente alla dinamica tra l’Igienista ed Antonella. Come se ci fossero altre dinamiche che facessero arrivare all’Igienista una mancanza di considerazione o una mancanza di rispetto.

Di nuovo, non ha tanto senso parlare di “Chi ha ragione”.
É che…

“
É compito del Titolare fare sempre in modo che le persone del Team siano in grado di esprimere il meglio di sé e non tanto il peggio di sé.
”

Tantissime volte, questo passa anche dallo scegliere la più corretta politica retributiva. E soprattutto chiarire le cose molto bene, facendo un’ottima fase di onboarding iniziale del Collaboratore. Tutto ciò affinché le aspettative e le modalità in cui ti pago, siano chiare.
È grazie a questo che poi nel lavorare, possiamo concentrarci a tirare fuori il meglio e non ci sono dei sabotaggi relazionali che ostacolano le cose.

Ci sono già tantissime problematiche che mettono i bastoni tra le ruote e arrivano dall’esterno. Non ha senso generarne delle altre all’interno dello Studio.

Il tuo compito, in qualità di Titolare, è di eliminare tutti i sabotaggi interni nelle dinamiche, nelle procedure e nei processi che invece di portarvi più facilmente ai risultati, vi ostacolano i risultati stessi.

In conclusione

Quindi, se c’è un po’ di confusione nella gestione delle Risorse Umane o comunque ti rendi conto che ci sono diverse cose che dovresti ottimizzare all’interno del tuo Studio per ottenere più facilmente i risultati che stai cercando e magari ottenere anche di più di quello che pensi sia possibile, beh allora puoi sicuramente prendere in considerazione il Sistema Operativo Profit Monday.

Attraverso questo link puoi richiedere una Jump Start Call: è una call con un nostro Coach che ti permette di fare un check up sulla situazione di gestione dello Studio. Nell’ottica di far funzionare lo Studio anche senza la tua presenza costante e necessaria. E soprattutto fargli esprimere il massimo del profitto che quella struttura può generare.

La Profit Monday Jump Start Call, ti permette di fare un check up relativamente a quanto correttamente sei organizzato o organizzata, identificare gli ambiti sui quali focalizzarti e comprendere in che cosa consiste il Sistema Operativo Profit Monday. Puoi comprendere qual è tutto il sistema di implementazione per fare lavorare il tuo Studio rispetto a tutti quanti i protocolli che questo sistema ti fornisce, quanto tempo ti occorre e soprattutto che tipologia di risultati puoi ottenere.

Quindi se stai cercando dei risultati diversi puoi sicuramente darci un’occhiata e utilizzare questa ora e mezzo, per capire meglio. Io credo che uscirai da questa zoom call, con tante idee in più in testa e una strada ben definita per aumentare i risultati dello Studio.

Ciò detto, ragiona adeguatamente la corretta politica retributiva per i Collaboratori, definisci tutto con chiarezza all’inizio e poi buon lavoro e buon profitto per il tuo Studio Dentistico.

Io ti aspetto nel prossimo episodio, ciao!

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