Come responsabilizzare le Risorse Umane nello Studio Dentistico
Ciao e Bentornata o Bentornato in questa nuova puntata di “Grassi Risultati in Odontoiatria”.
Una puntata che inaspettatamente diventa la terza parte delle ultime due in cui abbiamo parlato di Risorse Umane.
In special modo, in cui abbiamo affrontato in maniera strutturata e strategica la questione relativa alla corretta organizzazione delle Risorse Umane.
Al fine di tenerle motivate e farle diventare dei catalizzatori di risultati.
Ma lascia che ti racconti l’antefatto.
Tramite i social, una Titolare di Studio Dentistico (Sonia) mi ha posto una domanda, chiedendomi proprio di poter fare un approfondimento del discorso delle ultime due puntate.
E considerando che questa cosa potrebbe essere interessante non solo per la Dottoressa che mi ha fatto questa domanda, ho deciso di dedicare un ulteriore episodio per chiarire ulteriormente.
Se non hai ancora ascoltato le due puntate precedenti o letto gli articoli che ho dedicato, segui questi link prima di procedere oltre:
- Risorse Umane: palle al piede o acceleratori di risultati? (parte 1)
- Risorse Umane: palle al piede o acceleratori di risultati? (parte 2)
È fondamentale infatti che Tu parta da lì.
Perché ovviamente, seguire i discorsi che affronteremo in questo articolo, senza avere la logica e l’interconnessione dei vari passaggi, rischi di perde dei pezzi estremamente importanti.
Quale formato scegli?
A questo punto puoi decidere se ascoltare questo argomento grazie alla puntata del podcast “Grassi Risultati in Odontoiatria”, guardare il video oppure se immergerti nella lettura delle mie parole.
A Te la scelta!
Qui sotto puoi ascoltare il podcast
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Oppure continua a leggere.
Introduzione
Iniziamo quindi dalla domanda di Sonia.
“Parli di Persona giusta, al posto giusto a fare le cose giuste. Ma prima devo definire e condividere con lo Staff la mia visione per raggiungere la quale, devo stabilire degli obiettivi funzionali che vanno suddivisi in scadenze.”
– Ha fatto un po’ di confusione nella concatenazione delle cose ma lo chiariamo nel prosieguo –
“Obiettivi annuali e trimestrali e poi organizzare un organigramma con la suddivisione delle responsabilità perché tutto si regga in piedi. Potresti fare un esempio?”
Sì! Vediamo di fare l’esempio e vediamo di approfondire.
Tra l’altro ho molto apprezzato questa domanda di Sonia perché ci sono, secondo me, due considerazioni molto importanti.
Potenza e limiti del Podcast
Innanzitutto, mi preme dire che io il podcast lo registro principalmente per Chi ascolta le puntate. Pertanto, di conseguenza, desidero che le puntate siano il più utile possibile a Chi decide di utilizzare il tempo proprio per ascoltarle.
La seconda ragione, riguarda il fatto che, mentre spiego un concetto, ovviamente cerco di calibrare la tipologia del contenuto in funzione del mezzo.
Vedi, quando dichiaro l’obiettivo della puntata, ovviamente, ciascun episodio ha sempre la finalità di “gettare un semino”.
Cioè di fare pensare gli ascoltatori in maniera diversa.
É molto difficile che questi episodi possano insegnare qualcosa dalla A alla Z.
Anche perché, se bastasse una puntata di un podcast, per risolvere una problematica che sta bloccando, magari, tanti Dentisti, vorrebbe dire che quelle Persone sono tutte “delle rincitrullite”.
Perché se una semplice puntata di un podcast, potesse risolvere un problema che attanaglia migliaia di persone, evidentemente ci sarebbe qualcosa di profondamente errato in loro.
E in realtà, infatti, non è così.
Le tematiche sono molto articolate. E il format del podcast, ha la finalità di smuovere, di accendere delle lampadine e di fare pensare in modo diverso.
A volte di condividere delle tattiche. A volte di dare delle macro strutture per delle strategie.
Poi, è ovvio, che ci sono da fare tanti e dovuti approfondimenti.
Con noi, all’interno del percorso di implementazione del Sistema Operativo Profit Monday. O con qualsiasi altra realtà che dice di fare qualcosa di simile e che può aiutare un Titolare di Studio ad ottenere i risultati che sta cercando.
Fatta questa doverosa premessa, quando affronto le varie tematiche, nonostante io cerchi di tenere il livello del discorso in una modalità il più utile e il più funzionale possibile, può accadere che non riesca a chiarire completamente l’argomento.
Pertanto: ben venga se ci sono delle domande!
L’importanza delle domande
Voglio cogliere l’occasione, proprio per lanciare un’idea anche a Te che mi stai leggendo!
Tramite i miei canali social – la pagina Facebook è la cosa più semplice – o tramite la pagina contatti, scrivimi se hai una domanda in particolare o c’è un argomento che ti piacerebbe che io approfondissi.
Se l’argomento, collima con la pianificazione delle altre puntate, con grande piacere registro una puntata dedicata a sviluppare quell’argomento.
Riprendiamo quindi la domanda di Sonia e partiamo dall’inizio.
Condividere la Visione
L’approccio corretto è: ho una visione e dove voglio essere fra 3-5 anni.
Questo è solitamente il ventaglio di tempo che facciamo ragionare in termini di distanza ad un Cliente quando sta impostando la sua strategia di crescita.
Gli obiettivi non vanno stabiliti prima. Vanno stabiliti dopo.
Il che significa che “per essere là fra 3/5 anni”, che cosa devo fare i 2 anni precedenti?
Questo è l’approccio.
Vediamo di fare un esempio.
Ipotizziamo che un Titolare di Studio Dentistico voglia essere fra 3 anni il punto di riferimento della sua zona, per un qualcosa in particolare. E magari, arrivare anche a trasferirsi in una struttura più grande perché si vede in uno spazio più grande di quello in cui si trova adesso.
Avere questa tipologia di visione, diventa fondamentale per la chiarezza del Titolare (per sapere cioè dove deve indirizzare le sue energie).
È evidente quindi, che se fra 3 anni vuole essere il punto di riferimento della sua zona, nei 2 anni precedenti deve fare delle cose importanti.
E se fra 3 anni vuole essere nella sua struttura nuova, molto probabilmente già il secondo anno deve ragionare qual è questa struttura nuova. Cominciare a progettarla. Magari non solo a progettarla ma farci dentro anche i lavori per poter alzare la fantomatica serranda nelle tempistiche corrette e nelle tempistiche giuste.
Collegandoci però alle Risorse Umane, il discorso diventa importante perché
“
quando un Titolare ha in testa una visione che è collegata al suo sogno, la Visione deve essere condivisa con lo Staff.”
Il bisogno di capire “il perché”
E ciò perché il Team deve capire il perché stiamo spingendo, perché stiamo facendo queste cose.
Ad esempio: perché ci trasferiamo? Non possiamo stare qui che stiamo tanto bene e siamo abituati?
No, non possiamo perché un contesto di questo tipo non ci permette di essere come io – Titolare – ce l’ho in testa, lo desidero e come voglio essere quel punto di riferimento nella mia zona.
Condividere gli Obiettivi Quantitativi e Qualitativi
Quando ragioni sulla visione, tra l’altro, è molto carino pensare anche, non solo all’obiettivo quantitativo – cioè “il quanto sono grande o quanto fatturo” – ma anche ad un obiettivo qualitativo.
Anzi, io nella visione darei molto spazio alla parte qualitativa.
Quindi, non solo al quanto è grande questo Studio ma quante Persone ci sono e che ruolo hanno in questa nuova struttura.
Qual è insomma la tua visione del futuro da condividere con il Team.
Questa visione è il carburante.
Definita la visione, arriviamo al passaggio successivo.
E cioè:
“Se fra tre anni (nel 2025) voglio essere conosciuto come il punto di riferimento della mia città ed essere in una struttura nuova e più grande, come ci arrivo?”
A questo punto quindi, spezzettiamo: si torna indietro.
L’approccio classico è la pianificazione a ritroso.
Quindi, se nel 2025 vuoi essere lì, nel 2024 dove devi essere?
A questo livello, non è necessario che Tu sia preciso.
Ciò che conta è che Tu formuli una bozza di idea nei termini di: “
Più o meno dovrò avere fatto questo, dovrò aver fatto quest’altro…”
Ad esempio, se devi spostarti in un altro Studio, c’è anche una tematica di volume d’affari da sviluppare. Perché parte del denaro lo dovrai chiedere in prestito. Ed è molto meglio se ti finanzi con un aumento di performance dello Studio.
Quindi, nel 2024, c’è sicuramente un aumento di fatturato da fare.
Probabilmente poi, ci sono persone da mettere all’interno del Team, per sostenere questo aumento del fatturato.
E magari, già nel 2024 devi iniziare a fare la scelta dei locali: individuarli, progettarli o addirittura fare i lavori all’interno dei locali in modo tale da poter sollevare la serranda al momento giusto.
È chiaro che è tutto collegato in funzione della scadenza per il 2025, anno nel quale, appunto, apre la struttura nuova.
Capito più o meno questo a grandi linee, si torna indietro di un altro anno e si definiscono gli obiettivi per il prossimo anno fiscale, cioè il 2023.
A questo punto, gli obiettivi che ti devi dare riguardano certamente una tematica quantitativa.
Quindi, qual è il fatturato che vuoi alla fine dell’anno.
Ed espandi questo discorso, perché magari ha a che vedere anche con la tua vita: quanto tempo libero vuoi in più.
Oppure qual è il fatturato che stai cercando, stando in Studio al massimo “tot ore”.
Infatti, ovviamente, l’incrocio di questi due numeri (cioè quanto fatturato vuoi sviluppare e qual è il numero di ore che vuoi stare in Studio), determina una strategia oppure un’altra per arrivare al risultato.
Perché se vuoi ridurre le ore che passi in Studio ma contemporaneamente vuoi alzare il fatturato, è evidente che devi affiancare una strategia per delegare ad altri Collaboratori questa produzione. Ma dipende se quei Collaboratori ce li hai o non ce li hai.
La “scalata dell’Everest”
Nel “battezzare l’obiettivo strategico”, ricorda la logica che abbiamo utilizzato e cioè la scalata dell’Everest.
L’Everest è l’anno nel quale si concretizza la tua visione.
Gli anni fiscali precedenti, sono i campi base che devi raggiungere per poter arrivare in cima all’Everest.
E non importa l’Everest quando devi ancora raggiungere il campo base.
Devi concentrarti sul raggiungere uno dopo l’altro i campi base.
Il primo campo base, è il risultato del 2023.
Perché è lì che sai che se arrivi nel tempo giusto, poi l’anno dopo fai la stessa cosa ed è praticamente automatico arrivare poi in cima all’Everest.
Alla stregua di quanto avviene per la Visione, anche l’obiettivo annuale deve essere assolutamente condiviso.
All’inizio dell’anno quindi, è importante dare l’obiettivo al tuo team.
Come detto nel precedente articolo, la maggior parte delle persone non riesce a rimanere incollata ad un obiettivo che è troppo distante in termini di scadenza.
Obiettivi, motivazione e scadenze temporali
Affinché una Persona sia motivata, è fondamentale che abbia chiaro, non solo l’obiettivo ma anche il suo perché.
Diventa quindi importante dare alla persona la ragione per cui l’obiettivo di quest’anno “è questo” in funzione della visione.
Tuttavia, nonostante questo, quell’obiettivo non è detto che riesca a tenere la persona motivata ed ingaggiata a livello giusto perché ha una scadenza troppo lontana.
L’approccio che ti consiglio è quello che insegniamo all’interno del Sistema Operativo del Profit Monday nella logica di rendere tutto più efficace.
Vale a dire: invece di fare ragionare il tuo Team sull’orizzonte temporale di 12 mesi, utilizza lo stesso approccio che abbiamo usato con la visione e l’obiettivo annuale.
E quindi: suddividilo!
Prendi l’obiettivo annuale e dividilo in trimestri.
L’efficacia dell’approccio “per trimestri”
Dividere in trimestri significa chiedersi:
“Se alla fine dell’anno voglio essere arrivato a questo fatturato, a che fatturato devo essere arrivato alla fine del primo trimestre?
A che fatturato devo essere arrivato alla fine del secondo trimestre?
E alla fine del terzo trimestre?”
Tutto ciò in funzione di poter arrivare nel quarto trimestre al risultato che ti interessa.
Ovviamente le prime volte in cui fai questo lavoro, tutto diventa molto approssimativo (quasi tirato a caso).
E ciò perché non hai riferimenti, perché forse non hai numeri, perché non sei abituato a ragionare secondo i numeri.
In ogni caso però, più lavori strutturato nei confronti dei numeri, più adotti questo metodo anno dopo anno e più, poi, ti diventa più semplice definire degli obiettivi che hanno un senso.
Quello che abbiamo visto, riguarda una tematica di tipo quantitativo di fatturato.
Non dimenticare però, che per fare quel fatturato in funzione di quanto Tu vuoi stare alla poltrona: hai bisogno di far lavorare più poltrone?
Di conseguenza, hai bisogno di più ASO?
Hai bisogno di Collaboratori?
Perché chiaramente, se hai bisogno di più Collaboratori, tra gli obiettivi che ti devi dare nei vari trimestri, magari c’è anche la selezione, l’inserimento e l’addestramento di quel Collaboratore.
Pertanto, devi chiarirti anche questo aspetto.
Perché se ragioni semplicemente nei confronti dell’obiettivo di fatturato, a un certo punto dell’anno potresti renderti conto che ti sei incatenato letteralmente alla poltrona.
E questo è l’esatto contrario della tipologia di lavoro che facciamo fare ai Titolari dello Studio Dentistico.
Nota:
Attraverso l’implementazione del Sistema Operativo Profit Monday, i Titolari di Studio, si garantiscono la possibilità di aumentare il profitto (non il fatturato!) riducendo contemporaneamente il proprio tempo alla poltrona.
Ragionare anche queste cose, è fondamentale per collocarle in quei momenti dell’anno giusti per poter arrivare in fondo, ottenendo quello che interessa davvero al Titolare.
Questa tipologia di approccio, permette di identificare l’obiettivo primario e poi tutti quelli che sono i sotto obiettivi che sono necessari per arrivare lì.
E, di conseguenza, entro quando.
In modo da avere trimestre per trimestre, 90 giorni per 90 giorni, lo scopo da dover perseguire.
All’interno del Sistema Operativo Profit Monday, il tempo è scandito per cicli di 90 giorni.
Il Team sa su cosa si deve focalizzare.
Tant’è che
“
la guida nell’operatività, che indirizza le azioni delle tue Persone, è il raggiungimento dell’obiettivo trimestrale, non l’obiettivo primario.
“
Perché?
Perché anche in questo caso, l’obiettivo trimestrale raggiunto, trimestre dopo trimestre, fa sì che automaticamente, si raggiunga l’obiettivo di fine anno.
Questa tipologia di approccio alleggerisce la pressione e rende tutto quanto più semplice.
È come se si ragiona per affrontare uno sprint invece che un’intera maratona.
Fare uno sprint è anche mentalmente più accettabile rispetto all’idea di dover fare una maratona di 42 chilometri.
In questo modo, diamo al Team e anche a noi stessi, quattro sprint da fare durante l’anno.
Ed è molto più semplice ed ecologico, da un punto di vista anche di risorse personali da gestire.
Distribuire le Responsabilità
Fatto questo, diventa fondamentale stabilire Chi ha la responsabilità di queste cose.
Iniziamo dicendo che in condizioni normali, uno Studio dovrebbe avere già il suo organigramma definito (che rappresenta la struttura che l’ha fatto operare – si spera efficacemente – fino all’anno fiscale precedente).
Nel momento in cui io mi sono dato degli obiettivi e ho capito che magari ho bisogno di più persone, vediamo un esempio.
Un maggior traffico di Persone, può voler dire più ASO. Ma potrebbe voler dire anche più Persone di segreteria.
Nel modello che diamo agli Studi, c’è un criterio che permette a uno Studio di entrare nella zona di ricchezza e di abbondanza e stare lontano dalla zona pericolo.
Ed è quello di: ogni due poltrone dello Studio serve una Segretaria full-time.
Di conseguenza, per quattro poltrone due Segretarie full-time e per sei poltrone tre Segretarie.
Questa linearità, all’ulteriore aumento delle poltrone, non è più così matematica.
E ciò perché, per tutta una serie di ottimizzazioni che si possono fare, con otto poltrone non servono quattro segretarie, né con dieci poltrone servono cinque segretarie e così via.
Questo Studio però, magari ha la necessità di ampliare la sua segreteria e aggiungere una Persona.
Nel momento in cui fa questa scelta, è fondamentale ritornare sull’organigramma e ridistribuire le responsabilità.
Ad esempio, se prima c’era una Persona di front office e una Persona di back office e viene aggiunta una terza Persona, deve essere definito quali responsabilità ha questa Persona.
Pensaci: la tua segreteria – come parte del sistema Studio – indipendentemente dal numero di Persone di cui si compone, ha sulla testa una serie di responsabilità.
Se c’è soltanto una Persona finiscono tutte sulla sua testa.
Se c’è più di una Persona, vengono spalmate su più teste.
Tra queste responsabilità ci rientrano la corretta:
- Customer Experience dei Pazienti;
- gestione dell’agenda per ottimizzare i tempi,
- fidelizzazione dell’anagrafica;
- gestione degli incassi per mantenere il cash-flow positivo dello Studio.
Bada bene: ciò che dico corretta significa che in termini di responsabilità tutto questo poi deve essere associato ad un parametro che definisce per te quanto è corretta.
Comprenderai quindi che queste, sono tutte macro responsabilità, non sono attività.
Tutto questo è il perché la segreteria esiste all’interno del sistema Studio.
E tutte queste responsabilità, vanno distribuite sui vari ruoli.
Pertanto, è fondamentale chiarire con tutte le Persone quali sono le responsabilità.
Vediamolo con un esempio.
Ipotizziamo che inserisci una Nuova Persona perché vuoi fare un’attività più strutturata, di fidelizzazione della tua anagrafica.
Vuoi strutturare la riattivazione dei Pazienti e dare molta più cura a tutta quanta la Customer Experience delle visite e delle prime visite, e in modo particolare, la presentazione dei piani di cura e tutte le tematiche legate a questo.
E, immagina, che questa responsabilità si sgancia dalla Persona che ce l’ha attualmente e viene presa in carico dalla Nuova Persona.
È fondamentale chiarire questo aspetto non solo con queste due Persone ma anche con tutto il Team.
“
Tutto il Team deve avere chiaro Chi ha responsabilità di cosa e, di conseguenza, Chi fa che cosa, per poter essere efficiente e lavorare insieme.
“
Ti troverai quindi, ad esempio, ad avere la Segretaria di back office che si occuperà soltanto della tematica contabile, fiscale e del recupero crediti. E la Nuova che si occuperà di tutte le tematiche un pochettino più legate al marketing, sui pazienti, sull’anagrafica, la presentazione dei piani di cura e così via.
Ecco quindi l’impatto a ritroso sull’organigramma.
Organigramma che deve avere dei ruoli con le responsabilità ben definite.
Attribuire “obiettivi personali”
L’ultimo passaggio di tutto questo discorso, consiste nell’andare a dare degli obiettivi specifici che si chiede a quella Persona di raggiungere.
Questo è determinante per far sì che quel ruolo contribuisca al raggiungimento del risultato del trimestre nel modo corretto.
E questo, a cascata, uno dopo l’altro, consente di centrare l’obiettivo dell’anno e di conseguenza, continuando a lavorare così, di mantenere la rotta corretta verso la realizzazione della visione del Titolare.
“
I Membri del Team hanno bisogno sempre di un obiettivo chiaro per il quale stanno facendo quello che stanno facendo.
“
In caso contrario, dopo un po’ si innescano meccanismi sabotanti del tipo:
– iniziano a trovare le cose difficili;
– percepiscono le attività noiose;
– compiono le azioni senza un motivo (senza motiv-azione).
E l’effetto di tutto ciò è che dopo un po’ le performances si abbassano e lo Studio va più piano di quanto potrebbe andare.
Sia per il Titolare che per i Pazienti che non vengono curati e magari finiscono in mano a qualcun altro.
La formulazione degli obiettivi
Ogni membro del tuo Staff deve avere un obiettivo, deve avere un perché.
Che deve essere contestualizzato all’interno di un motivo più ampio.
Ricordati che
“
la motivazione di una persona non viene mai dall’obiettivo in sé ma viene sempre dal perché. Il motivo è il perché.
”
Per questo diventa fondamentale chiarire alla Persona:
– il ruolo strategico che ricopre;
– perché ha quella responsabilità;
– perché quella responsabilità che ha, è importante per tutto lo Studio;
– perché l’obiettivo che le hai dato è fondamentale per il trimestre;
– perché è fondamentale per l’anno;
e così via.
Questi obiettivi per quella Persona devono avere una “scadenza vicina”.
Potremmo entrare nel merito delle regole di formulazione degli obiettivi, che devono essere specifici, misurabili, raggiungibili, accessibili da un punto di vista di risorse, eccetera.
Ma la cosa più importante, è che la scadenza degli obiettivi non sia troppo lontana.
Potrebbe essere quindi molto interessante anche per le Persone alle quali dai degli obiettivi specifici.
Una persona del tuo team potrebbe avere la responsabilità di un intero obiettivo del trimestre.
Se il tuo staff è più numeroso, l’obiettivo potrebbe essere collegato a più Persone.
È il caso, ad esempio, di un obiettivo di fatturato da sviluppare.
Il fatturato lo sviluppi i pazienti che porti in Studio ma anche con la percentuale di accettazione dei Piani di Cura e con il valore medio dei Piani di Cura che vengono accettati.
Tutto questo contribuisce al fatturato dello Studio.
Ovviamente quindi, ci può essere più di una Persona se lo Studio è grande che si occupa delle attività legate a queste cose.
Di conseguenza ci può essere più di una Persona legata all’obiettivo.
Quindi potrebbe avere senso anche al singolo non dare tanto un obiettivo annuale ma dare degli obiettivi trimestrali.
Il sistema incentivante
Nel nostro Sistema, peraltro, c’è l’approccio dell’incentivo sull’obiettivo raggiunto.
Così facendo, di fatto, si va a dare alla persona un ulteriore motivo per gettare il cuore oltre l’ostacolo e andarsi a prendere quel risultato. Risultato che è di sua responsabilità ma è anche qualcosa che è fondamentale per il risultato di tutto quanto il Team.
Pertanto un incentivo, un premio – ed in generale tutto il mondo del welfare aziendale per lo Studio Dentistico – diventa qualcosa di ulteriore per poter spingere le Persone al risultato.
Tutto questo, non solo per permettere al Titolare di avere una rotta molto più chiara e un piano molto più raggiungibile.
Ma diventa molto importante per le Risorse Umane.
Perché permette loro, di avere un’impostazione, una motivazione ed un supporto che gli permette di essere molto più efficaci ed efficienti.
La chiarezza nei ruoli
Perché chiarire i ruoli è così importante?
I ragionamenti che stiamo facendo mi rendo conto che all’apparenza possano sembrare molto semplici. Tuttavia se manca completamente la cultura della gestione delle Risorse Umane alcune cose, benché semplici, all’atto pratico non lo sono affatto.
Una Persona per poter essere efficiente all’interno di un’organizzazione deve avere delle caratteristiche adeguate al ruolo che va a ricoprire.
Chiarire i ruoli per chiarire le competenze
Vediamolo con un esempio.
La Segretaria di front office ha la responsabilità di mantenere efficiente l’organizzazione di tutti i Piani di Cura e dei Pazienti all’interno dello Studio.
É lei che gestisce l’agenda.
Ha la responsabilità della Customer Experience del Paziente quando arriva in Studio. E magari è la persona che supervisiona anche gli spazi della sala d’attesa e i bagni. È quella che risponde al telefono, che accoglie le Persone quando si presentano, che le accompagna e così via.
Chiarirsi questo è fondamentale per capire il profilo di competenze che ha questa Persona.
Deve essere certamente una Persona empatica, perché se è una Persona ruvida per una serie di sue caratteristiche personali, messa in quel ruolo non potrà mai essere calda e accogliente come è necessario che sia.
Allo stesso modo però deve essere orientata all’obiettivo.
Perché se non è orientata all’obiettivo, quando i Pazienti chiamano o deve richiamarli perché magari hanno bucato un appuntamento, essendo troppo amicona crea caos nell’agenda.
E poi, magari, deve usare dei software particolari o anche il banalissimo Excel.
Se questo ruolo non viene chiarito: in un colloquio, che domande fai a questa Persona?
Fai delle domande “a caso”. E così facendo è molto alto il rischio che ti dimentichi di verificare una determinata cosa, che poi, quando la Persona inizia a lavorare davvero, ti accorgi che proprio quella mancanza ti crea una qualche problematica.
In conclusione
Alla luce di tutto ciò, mettere le Persone giuste, al posto giusto a fare le cose giuste, è possibile solo se metti insieme questa concatenazione.
Perché
“
le cose giuste sono quelle che servono per il risultato, le Persone giuste sono quelle che hanno le competenze adeguate per potersi portare a casa i risultati associati alle loro responsabilità.
”
Mi auguro che questo approfondimento sia servito a chiarire il discorso relativo all’impostazione delle Risorse Umane.
Ringrazio ancora Sonia per la domanda e ti rinnovo il mio invito: se anche Tu hai delle domande, richieste di approfondimenti o idee per puntate: scrivimi.
Puoi farlo attraverso i canali social oppure inviandomi una mail da qui.
Grazie per avermi letto fino a qua e se ancora non l’hai fatto, ricordati di seguite il podcast.
Da parte mia è tutto e ti do appuntamento alla prossima puntata.
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