Come ripartire i costi e calcolare i margini delle prestazioni dello Studio Dentistico

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I margini delle prestazioni

L’antefatto, che è stata la scintilla che mi ha dato l’input per questa puntata, è uno scambio di commenti che ho letto sul Gruppo “Professione Odontoiatrica Extra-Clinica”.

Raffaele (“Lello”) Prencipe nel caso di specie, aveva postato delle considerazioni in merito alla redditività dell’Area di Igiene se opportunamente sviluppata.

E ci sono state risposte di Titolari che illustravano il loro punto di vista sul perché l’Igiene non fosse invece una prestazione redditizia.

Il punto di questo episodio non è parlare dell’Igiene Dentale. Ma fare chiarezza insieme a Te e spiegarti il ragionamento che sta alla base della necessità di comprendere con assoluta certezza e chiarezza, che margini abbia il proprio Studio, rispetto ad una qualsiasi prestazione.

Perché tutte le volte che si entra in questo discorso, assisto sempre a scontri, battaglie ideologiche e filoni di pensiero.

Ma a monte di tutto, vorrei che fosse chiaro il perché è fondamentale comprendere quali sono i margini che il proprio Studio fa rispetto alle prestazioni.

Perché è importante avere la chiarezza dei margini delle prestazioni

E ciò perché, questa tipologia di chiarezza, è fondamentale per fare un listino congruente.

Congruente non soltanto con i fattori esterni (il Mercato, la Concorrenza, …) ma anche una congruenza del listino e dei propri prezzi, rispetto a fattori interni. E ovviamente, i costi che si sostengono per eseguire le prestazioni sono un elemento fondamentale per poter fare un listino che dia le corrette marginalità.

Quelle cioè che servono a centrare gli obiettivi di Profitto che lo Studio ha per la fine dell’anno.

La chiarezza dei margini è fondamentale inoltre, perché ha a che vedere con le eventuali scelte di applicare degli sconti a determinati Piani di Cura.

Sai che io sono per l’impostazione di una politica “primium price” e non “low cost” ma è comprensibile che per determinati Piani articolati, si scelga di applicare degli sconti.

Sconti che, per poter essere applicati, ci deve essere la consapevolezza di quale è la marginalità di quel Piano di Cura.

E non puoi avere la chiarezza sulla marginalità del Piano, se non hai la chiarezza sulla marginalità di tutte le prestazioni che compongono quel Piano di Cura. Perché altrimenti il rischio è di applicare al Paziente degli sconti superiori al margine.

Non hai idea di quante volte e soprattutto in quali contesti specifici ho visto commettere questo errore.

Ed inoltre, la necessità di avere una chiara consapevolezza delle marginalità, riguarda un altro elemento che sta prendendo sempre più piede e cioè l’utilizzo di convenzioni, di terzi paganti e così via.

Ovviamente la chiarezza sui propri margini e sui costi di erogazione delle prestazioni è fondamentale proprio perché i prezzi applicati sono diversi dagli standard di listino di qualsiasi Studio.

Avere chiarezza sulla marginalità di queste prestazioni, è fondamentale per poter scegliere a quali condizioni e in quali contesti aderire oppure no.

Se ti interessa l’argomento ti invito ad approfondire l’articolo dedicato al tema: Convenzioni Sì o No?

“
La corretta marginalità delle prestazioni è il fattore fondamentale per la capacità dello Studio di generare Profitto.
”

Il Controllo di Gestione

Diciamo che comunque, tutto il mondo del Controllo di Gestione (che è molto più ampio della “semplice” analisi della marginalità delle prestazioni) è un ambito nel quale la maggior parte dei Titolari, fa ancora fatica a comprenderne l’importanza strategica.

Infatti, molti Titolari sottovalutano il Controllo di Gestione all’interno del loro Studio. Al punto che manca qualsiasi attività di Controllo di Gestione: dei risultati economici, dei risultati finanziari e anche di analisi più approfondite delle performance.

Performance in termini di: correttezza dei prezzi, efficienza dei vari Operatori, delle varie linee odontoiatriche, …

Ed è un grandissimo peccato.

“
Dico sempre ai Titolari che i loro Risultati dipendono dalle loro azioni.
E le loro azioni dipendono dalle loro decisioni: più le decisioni sono qualitative, più le azioni sono qualitative e più i risultati possono essere qualitativi.
”

Non c’è certezza di Risultato perché c’è sempre l’imponderabile, il rischio di impresa, ecc…
Ma la condizione minima necessaria per potere ottenere dei risultati di qualità è fare azioni di qualità e di conseguenza prendere decisioni di qualità.

Per contro, se le decisioni sono di scarsa qualità, ne derivano azioni di scarsa qualità e certamente i risultati non ci sono.

Il punto è che le decisioni dipendono dai pensieri che una Persona fa.

Pertanto la qualità di quei pensieri influenza tutta la catena decisionale.

E cosa c’entra il Controllo di Gestione in tutto questo?

Beh, i pensieri che facciamo dipendono da due cose principalmente:

1. Dall’atteggiamento mentale che ognuno ha
2. Dalle informazioni e conoscenze che si hanno

Il Controllo di Gestione entra in gioco, perché è un pezzo fondamentale dei Risultati degli Studi: ha un impatto nei Risultati, a causa del fatto che influenza le decisioni.

Ciò accade, perché modifica i pensieri permettendo di fare determinati ragionamenti.

“
Il Controllo di Gestione è un pezzo fondamentale del successo dello Studio perché fornisce al Titolare le informazioni necessarie per poter prendere decisioni di qualità.
”

Senza quelle informazioni, è chiaro che quei ragionamenti vengono fatti su delle sensazioni che molto spesso differiscono dalla realtà o che non danno idee sulla realtà, sulla vera natura del problema, sul perché le cose non stanno funzionando nel mondo corretto.

E di conseguenza, le decisioni che si prendono, non sono quelle che permettono di ottenere i Risultati che si cercano.

E la conferma di tutto questo discorso, sono i risultati degli Studi che prendono decisioni su “sensazioni” su “secondo me” invece che su informazioni precise.

Un Titolare di Studio, così come in ambito clinico, deve prendere decisioni: migliori sono le informazioni che ha (ecco il perché dell’importanza strategica, per la parte clinica, di disporre della diagnostica di alto livello) migliori sono le decisioni che prende.

Pertanto, anche per la gestione di tutto lo Studio, è necessario andare sotto la superficie per riuscire a comprendere “perché sta succedendo quello che sta succedendo”, capire il reale problema e poter attuare le azioni (cioè il Piano di Cura di questo problema).

Ai Titolari di Studio, quando iniziano il loro percorso di implementazione del Sistema Operativo Profit Monday, dico sempre che se applicassero alla parte extra-clinica lo stesso approccio che applicano per la parte clinica, i loro Studi produrrebbero esageratamente di più.

E infatti, quando applicano la stessa tipologia di mentalità anche alla gestione extra-clinica, si rendono conto che i Risultati del loro Studio, crescono proporzionalmente.

Quindi il miglior alleato, un grandissimo “Consulente”, per un Titola re di Studio è avere un Controllo di Gestione che gli permette di oggettivare le Performance e poter avere delle informazioni di qualità.

È altrettanto vero però, che è importante non cadere in alcune…

Trappole Mentali

Trappole Mentali che portano a farsi ingannare dalle informazioni a propria disposizione.

Perché in alcuni casi, un Persona potrebbe fare dei ragionamenti su delle informazioni che ha ma magari il modo in cui quelle informazioni sono state organizzate, aggregate o addirittura interpretate, potrebbe essere errato o fuorviante.

Ecco perché, oltre alle informazioni ci sono anche le conoscenze. Perché servono determinate conoscenze per poter elaborare nel modo corretto le informazioni in questione.

Arriviamo quindi al cuore di questo episodio.

Perché il ragionamento che voglio fare con Te, ti serve per capire quale sia il vero e corretto approccio per poter capire con sicurezza qual è la redditività delle prestazioni del tuo Studio.

Perché la situazione è più complessa di quanto appaia.

E molto spesso questo accade perché quando vengono spiegate queste tematiche ai Titolari di Studio, vuoi perché il tempo è insufficiente, vuoi perché i ragionamenti è importante tenerli ad un livello semplice, le cose sembrano più semplici di quanto in realtà non sia.

E molti, proprio per questo, cadono in errore o prendono abbagli che li portano in disgrazie.

Come calcolare la marginalità di una prestazione

Considera che ci sono due strade, due modi principali per calcolare la marginalità di una prestazione.

Il primo metodo consiste nel…

Calcolo della distinta base

Questa strada ragiona tutti i micro-costi che compongono l’erogazione della prestazione e – di conseguenza – in funzione del suo prezzo, anche quello che è il suo margine, ripartendo, per poter fare il calcolo della distinta base, i costi fissi rispetto ai minuti/poltrona.

La prima strada per calcolare la marginalità, è quella che considera il tempo della poltrona come l’accentratore di tutti i costi.

È una strada che ha determinate caratteristiche con i suoi pro e i suoi contro.

È una strada molto semplice da comprendere, da calcolare e che fa “di tutta l’erba un fascio”.

Perché ragionando sul tempo non discrimina i costi da sostenere, rispetto alla prestazione che viene erogata.

Per questo “fa di tutta l’erba un fascio”.

Perché ripartisce l’intero ammontare dei costi fissi (quelli cioè che lo Studio sostiene anche se di fatto non produce: gli affitti, i costi del Personale, i noleggi operativi, le spese condominiali, i leasing…) rispetto al tempo – e di conseguenza – rispetto all’utilizzo del tempo nell’erogazione delle prestazioni, senza discriminare se quella prestazione utilizzi o meno determinate voci di costo.

Per questo si tratta di una strada molto semplice da comprendere ed applicare.

C’è poi una seconda strada che ragiona per…

I centri di costo

In questo caso, si arriva a calcolare la marginalità della prestazione, ripartendo i vari costi fissi per la paternità di questi costi fissi. Quindi, nella distinta della prestazione, rientra quella quota di costi fissi di pertinenza.

Ad esempio, nell’Igiene, non si attribuisce una quota dei costi degli stipendi delle ASO o di determinate attrezzature perché in una seduta di Igiene organizzata correttamente, l’Igienista lavorare in maniera autonoma e senza utilizzare determinate attrezzature.

E quindi, c’è un approccio più analitico nel senso che discrimina l’attribuzione dei costi sulle varie prestazioni.

È un sistema certamente più articolato perché richiede di fare una serie di ragionamenti, di attribuzioni, di stime ma è chiaramente più preciso ed analitico.

Tant’è che – restando nell’esempio della seduta di Igiene – se analizziamo la prestazione in funzione dei centri di costo, l’Igiene ha una determinata marginalità, perché l’attribuzione dei costi fissi della prestazione sono ridotti.

Chi ragiona invece per “costi fissi minuto/poltrona” vede una marginalità più bassa.

E a questo sorge una domanda:

“Chi ha ragione?”

Perché questa è una sorta di battaglia ideologica.

Io vedo Chi ragiona per centri di costo dire:

“Vedi la trappola di Chi ragiona costo fisso minuto/poltrona?”

E Chi ragiona per costo fisso minuto/poltrona dire:

“Guarda quelli che ragionano per centro di costo che non capiscono nulla delle dinamiche dello Studio”.

Qual è l’approccio corretto?

Quindi: Chi ha ragione? Sei sicuro di volerlo sapere?

Nessuno dei Due, o tutti e Due.

Il punto è che dipende.

Dipende da una questione molto importante che non è mai affrontata quando si fa questo discorso.

E questa questione fa cadere in errore tanti Titolari, come ho potuto vedere nei commenti a seguito del post di Lello.

Partiamo da un presupposto:

“
la finalità di tutto questo ragionamento, non è la soluzione della diatriba ideologica ma avere l’assoluta chiarezza in merito alla domanda: sto marginando ad erogare le prestazioni in questo modo oppure no?
”

I due approcci, sono solo dei mezzi per avere la risposta a questa domanda.

Le due strade sono state definite, progettate e messe in campo per fare una cosa e una cosa soltanto: ripartire i costi fissi sulle prestazioni.

Perché, ovviamente, l’attribuzione dei costi variabili (costi per i materiali, dell’Operatore, di Laboratorio, ecc) sono molto intuitivi: sono direttamente collegati alla prestazione.

E quella prestazione deve generare margine perché per far sì che lo Studio generi profitto, le prestazioni devono generare margine.

Allora diventa fondamentale capire la quota di costi fissi da attribuire a ogni singola prestazione per poter avere “il polso” della marginalità.

Nel momento in cui hai fatto questo, sai i tuoi margini e sai i prezzi da applicare.

Cosa vuol dire ripartire i costi fissi

In maniera molto semplicistica, la ripartizione dei costi, altro non è che dividere tutti i costi fissi dello Studio sulle varie prestazioni.

Quindi: la differenza tra la quota dei costi fissi, più i costi variabili e il prezzo che si applica alla prestazione, permette di avere ben chiaro qual è il margine della prestazione.

Tra l’altro, un detto molto citato recita che:

“
la somma dei margini delle prestazioni, dà il margine dello Studio.
”

Questa affermazione è corretta. Ma è corretta fino al momento in cui c’è la corretta saturazione.

E ciò perché, se ragioniamo a “bocce ferme” è vero: il profitto è la somma della marginalità delle singole prestazioni.

Ma è molto diverso ragionare oggi e fare le scelte organizzative oggi, per poter arrivare al risultato di fine anno che desideri.

Seguimi in questo passaggio…

Immagina che uno Studio abbia 100 di costi fissi e che eroghi 100 prestazioni. Per fare un ragionamento molto semplice, possiamo dire che ogni prestazione ha sulle spalle 1€ di costi fissi.

Ma non è assolutamente vero dire che quello Studio, su ogni prestazione ha un’incidenza di 1 €. Perché fino a quando lo Studio non ha raggiunto il punto di pareggio, pagati i costi variabili, tutto quello che avanza (cioè la ripartizione dei costi fissi e il margine) servono a coprire la struttura dei costi fissi.

E questo ragionamento puoi farlo su base settimanale, mensile o annuale.

Pertanto,

“
fino a quando lo Studio non ha raggiunto il punto di pareggio, cioè quel volume di fatturato che equilibra la totale struttura dei costi dello Studio, ogni euro che viene prodotto da quello Studio,  serve per pagare la struttura dei costi.
”

Ed è altrettanto vero che dal momento in cui lo Studio ha raggiunto il punto di pareggio, da quel momento, tutte le prestazioni che eroga, è come se avessero una marginalità maggiore perché la struttura dei costi è già pagata.

E a quel punto, tutto il margine più la “quota di un euro” diventano margine perché quella quota di 1 euro è già stata pagata dalle prestazioni precedenti.

La saturazione

Tiene sempre a mente che la saturazione e il numero delle prestazioni erogate, hanno un impatto sulla reale marginalità.

Quindi fare battaglie ideologiche da una parte o dall’altra, senza prendere in considerazione la saturazione, è inutile. Perché è tutta una questione di quante prestazioni eroga il tuo Studio.

Se aumenti il numero di prestazioni, è chiaro che viene ripartita maggiormente la struttura dei costi fissi e aumenti la tua marginalità.

La chiave risiede quindi nell’aumentare – comunque – la tua saturazione.

E c’è di più.

C’è un’altra questione che determina una maggior distribuzione delle prestazioni e cioè…

La dimensione dello Studio

È un concetto che in pochi spiegano ma che quando lo spiego ai Titolari rimangono sbalorditi. Ed è lì che comprendono perché io gli dico di avere uno Studio imperniato su un modello in cui non sono loro l’unica fonte di produzione.

In cui cioè le poltrone lavorano anche senza la loro presenza. Un modello di Studio che va oltre le 2 poltrone ma inizia a pensare alle 4, 5 poltrone.

La dimensione dello Studio ha un impatto sulla marginalità perché, ovviamente:

“
uno Studio più grande è più competitivo, in quanto a parità di saturazione delle poltrone, avendo più poltrone eroga più prestazioni.
”

E ripartisce maggiormente la struttura di costi fissi.

Vediamolo con un esempio.

Immagina due Studi: uno con 2 poltrone e uno con 4 poltrone.

Entrambi hanno una saturazione al 50% vale a dire che utilizzano la metà della disponibilità le loro poltrone.

Pertanto, se quello con 2 poltrone eroga 100 prestazioni, l’altro avendo il doppio delle poltrone, eroga 200 prestazioni.

Quello da 2 poltrone ha 100 di costi fissi.

E qui spesso si trova l’inganno mentale…

Molti credono che lo Studio più grande costi di più di quei 100. È vero. Ma non costa mai il doppio.

E ciò perché molti costi sono “one shot” in entrambi gli Studi: un microscopio, uno scanner intraorale, una tac,…

I metri quadri di uno spazio più grande, non costano esattamente il doppio di una metratura pari alla metà.

Pertanto l’incidenza dei costi fissi diminuisce e aumenta il margine delle prestazioni. Indipendentemente dal sistema di calcolo.

La stessa considerazione vale ad esempio in merito alle convenzioni. Perché il problema non è il prezzo applicato dalla convenzione.

Il motivo vero è che quello Studio ha una saturazione troppo bassa e/o un numero di prestazioni erogate troppo basse per poter sostenere quel livello di prezzi.

Infatti, se vai da un’altra parte, tendenzialmente più grande, gestita bene dove la produzione è ottimizzata e i costi sono ottimizzati, allora un prezzo molto più basso genera un margine diretto.

Perché la quota di incidenza dei costi fissi è più bassa.

In conclusione

La mia personale “strada” che fa parte dei protocolli del Controllo di Gestione è composta da entrambi i sistemi, per finalità diverse.

E cioè ragioniamo per centri di costo, con un approccio potenziato che prende in considerazione la reale saturazione delle poltrone e la saturazione-obiettivo.

Poi, prendiamo l’approccio per centri di costo, per valutare le performance del singolo Operatore, per capire la reale contribuzione che quell’Operatore ha nei confronti del profitto dello Studio.

Ti assicuro che quando facciamo fare ai Titolari di Studio i calcoli di questo tipo per tutti gli Operatori che compongono lo Studio (compresi loro stessi), vengono messi in discussione quelle che poi si sono rivelate essere le credenze errate più profonde.

Perché Chi era considerato un top performer, si vede che per le proprie modalità di lavoro, non è così performante.

E Chi invece era considerato come “l’ultima ruota del carro”, si attesta come top contributor ai margini dello Studio.

Concludendo e riassumendo: se vuoi avere un’alta marginalità, ricordati che la saturazione è il tuo miglior alleato.

Poi applica un sistema di calcolo o l’altro, perché sono utili entrambi e ti dicono cose diverse.

E poi, per quanto ti è possibile, cerca di amare i numeri del tuo Studio, perché sono il miglior consigliere di cui ti puoi dotare per ottenere i risultati che stai cercando.

In attesa della prossima puntata,  segui questo link e prendi qualche informazione in più sul Sistema Operativo Profit Monday.

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