I 3 errori più comuni nella gestione delle Risorse Umane (e come risolverli)
3 Errori.
Sempre quelli per i Titolari di Studio Dentistico e le loro Risorse Umane.
Mentre registro questa puntata si è appena concluso il corso sulla Mappa delle Responsabilità.
È l’appuntamento del Profit Monday Operating System che si focalizza unicamente sulla gestione delle Risorse Umane.
Una bella sala, un bel gruppo di persone, una bella varietà di Studi – per tipologia e per livello di evoluzione.
Ma comunque sia… le solite domande.
Tutte collegate alle conseguenze dei 3 errori più comuni che in questi 15 anni – e oltre 3.700 professionisti – ho visto ripetersi all’infinito.
La loro causa è semplice: non c’è un approccio strutturato, ma solo improvvisato nella gestione delle Risorse Umane.
Le dinamiche di lavoro e di Team, se non sono gestite adeguatamente, causano sempre le stesse conseguenze.
E un Titolare di Studio – visto che come sempre dico non ha una preparazione strutturata sugli ambiti della gestione extra-clinica dello studio – si ritrova sistematicamente a combattere con:
- caos operativo quotidiano;
- persone che sembrano rallentare invece che accelerare i risultati dello Studio;
- un clima interno che oscilla tra tensione e rassegnazione;
- la sensazione di essere l’unico a tirare il carretto.
Oggi voglio condividere con te questi 3 errori.
Non per il gusto di elencare problemi, ma perché riconoscerli è il primo passo per eliminarli.
Quale formato scegli?
A questo punto puoi decidere se ascoltare questo argomento grazie alla puntata del podcast “Grassi Risultati in Odontoiatria”, guardare il video oppure se immergerti nella lettura delle mie parole. A Te la scelta!
Qui sotto puoi ascoltare il podcast.
Qui puoi guardare il video
Oppure continua a leggere.
***
I 3 errori più comuni nella gestione delle risorse umane
3 errori, vediamoli in efficiente successione, non per ordine di gravità, ma più che altro per un flusso logico
Errore #1: Non avere chiarezza nei ruoli
Questo è il più diffuso. E anche il più sottovalutato.
La maggior parte dei Titolari non ha mai fatto una mappatura chiara di cosa serve che venga fatto nel proprio Studio in area extra-clinica.
E la conseguenza?
Una cascata di problemi.
Prima conseguenza: si pensa al ruolo in funzione della persona, invece che delle necessità.
Mi spiego meglio.
C’è Giulia. Giulia è brava con i Pazienti perché ha dei bei modi nel comunicare con loro.Allora la si mette in segreteria. Ma Giulia non ha una forma di organizzazione mentale e ordine adatte alla parte organizzative oppure di assertività per gestire efficacemente gli incassi.
E allora in tutti quegli ambiti si soffre e non accade quello che dovrebbe accadere.
Il ruolo viene costruito attorno a chi c’è, invece che attorno alle caratteristiche personali che servono alle caratteristiche del ruolo.
Ed è esattamente il contrario di quello che dovresti fare.
Seconda conseguenza: si coltiva la cultura dell’orientamento al compito invece che alla responsabilità.
Quando non c’è chiarezza sui ruoli, le persone si limitano a fare “quello che gli viene detto”.
Nessuna iniziativa. Nessuna ownership. Nessuno che si senta davvero responsabile di un’area o di un risultato.
L’orientamento al compito è eseguire le attività che fanno parte del proprio ruolo, indipendentemente dalla qualità del risultato.
L’orientamento alla responsabilità, che letteralmente significa abilità di dare un responso, invece è considerare i compiti solo come il mezzo per arrivare al fine: il risultato.
Senza ruoli definiti non c’è chiarezza sulle responsabilità, e tu ti ritrovi a dover dire tutto, controllare tutto, ricordare tutto.
Perché se non lo fai tu, non lo fa nessuno.
Facciamo un esempio, Giulia che abbiamo citato prima fa le richieste di incasso ai pazienti, ma indipendentemente dal fatto che recuperi il denaro oppure no, si sente comunque nel giusto perché ha fatto quello che doveva fare: occuparsi degli incassi.
Non ha invece come parametro di successo di evitare che lo Studio non abbia mai crediti non incassati dai Pazienti superiori a “X euro”
Terza conseguenza: mancano coperture su attività fondamentali.
Se non ti sei mai fermato a mappare tutte le responsabilità necessarie a far funzionare lo Studio, è matematico che alcune di queste non siano presidiate.
E sai qual è la cosa interessante?
In area clinica questo non succede quasi mai. Lì tutto è definito.
Ma per tutto ciò che riguarda la segreteria, l’amministrazione, la gestione del paziente extra-clinica… il buco nero.
E il buco nero costa soldi ogni mese per mancati guadagni che invece erano assolutamente a portata di mano.
Quarta conseguenza: sottodimensionamento.
Non avendo chiari i ruoli, si sottovaluta quello che c’è da fare.
Quanti Titolari pensano che un’ASO possa occuparsi “anche” della segreteria?
E poi non si spiegano perché il conto è sempre vicino al fido. O perché l’utile di fine anno è lontanissimo dalle aspettative.
Quinta conseguenza: tensioni interne.
Quando i ruoli non sono chiari, le persone si pestano i piedi a vicenda.
“Ma quello non dovevi farlo tu?”
“Io pensavo lo facessi tu…”
“E chi doveva occuparsene?”
Conflitti che nascono dalla confusione, non dalla cattiva volontà.
Sesta conseguenza: selezioni fatte male.
Se non sai esattamente cosa ti serve, come fai a selezionare la persona giusta?
Il risultato è che inserisci nel team persone che non sono mai “le persone giuste al posto giusto”.
E questo amplifica tutte le conseguenze precedenti.
La mappatura chiara delle responsabilità
La soluzione è semplice da spiegare, meno semplice da implementare senza un metodo.
È una mappatura chiara delle responsabilità.
Nel Profit Monday Operating System lo chiamiamo il Diagramma delle Responsabilità.
Non parti dalle persone. Parti dalle necessità.
Elenchi tutte le aree dello Studio. Per ogni area, identifichi tutte le responsabilità che devono essere presidiate e le mansioni che devono essere eseguite per gestirle adeguatamente.
Solo dopo – solo dopo – assegni le responsabilità alle persone.
E se scopri che le responsabilità e tutte le attività necessarie a presidiarle e concretizzarle adeguatamente sono di più del tempo delle persone disponibili… allora ti rendi conto del tuo dimensionamento. Ora hai un dato oggettivo per capire se hai bisogno di ampliare il team.
Non una sensazione. Un dato.
E se mi dici “Andre ma non posso permettermi più persone perché guadagno troppo poco”, ti faccio riflettere sul fatto che probabilmente guadagni troppo poco proprio perché non hai più persone.
Se non vuoi caos e se desideri che ci sia ordine, efficienza, un buon clima, motivazione e… profitto, allora devi prenderti il tempo che forse non ti sei mai preso per costruire efficienti Job Description.
Di Job Description ne abbiamo già parlato in questo podcast, puoi approfondire in questa puntata:
– Attrarre e mantenere Collaboratori validi e performanti
Errore #2: Considerare i Collaboratori come un'appendice e non come parte del team
Questo errore è subdolo.
Perché apparentemente “va tutto bene”.
Il Collaboratore arriva, lavora, fattura, se ne va.
Ma quello che succede sotto la superficie non è certo né sano né utile.
Il problema è questo: con i Collaboratori non viene fatto un allineamento al team, alla cultura interna, alle regole di ingaggio.
È come se fossero un’appendice dello Studio.
Un corpo estraneo che si attacca quando serve e si stacca quando non serve.
Prima conseguenza: ogni Collaboratore e la sua poltrona diventa una sorta “ducato” indipendente.
Una specie di stato autonomo.
Con le sue regole. I suoi standard. Il suo modo di gestire i pazienti.
Questo aumenta esponenzialmente la complessità organizzativa.
Seconda conseguenza: esperienza paziente incoerente.
Se ogni Collaboratore lavora “a modo suo”, l’esperienza del paziente cambia a seconda di chi lo segue.
Livelli di comunicazione diversi. Esperienza diversa. Attenzione al dettaglio diversa.
E poi ti ritrovi a dover tappare buchi, gestire rifacimenti, placare pazienti insoddisfatti.
Terza conseguenza: la trappola del “meglio restare piccoli”.
E questa è la conseguenza più pericolosa.
Due sere fa stavo facendo un webinar con un gruppo di 120 Dentisti.
Uno di loro ha scritto in chat:
“Per fare bene le cose le devo fare io, perché nessuno le fa come me.”
Sono convinto che sia qualcosa che quella persona crede davvero.
Ma quella persona non si rende conto di una cosa: quella convinzione è solo la conseguenza di una inefficienza organizzativa, non dell’incompetenza dei Collaboratori.
Se ogni volta che inserisci un Collaboratore le cose vanno male, il problema non sono i Collaboratori.
Il problema è come li integri. O meglio: come NON li integri.
E oggi, senza Collaboratori, è impossibile ottenere la giusta saturazione delle poltrone.
Senza saturazione delle poltrone è impossibile avere la redditività e la solidità finanziaria che cerchi.
I Collaboratori devono essere trattati esattamente come i Dipendenti per quanto riguarda l’allineamento.
Non basta fare un contratto e assegnare una poltrona.
Serve un vero e proprio onboarding che li trasformi da “entità esterne che lavorano in Studio” a “membri del Team che condividono una direzione”.
Altrimenti li fai diventare dei mercenari, ma a te servono fedeli scudieri.
Serve chiarezza sulle aspettative reciproche.
Serve feedback costante, non solo quando qualcosa va storto.
E questo feedback non deve solo essere sulla qualità delle prestazioni ma su tutto quello che c’è prima e dopo.
Sull’allineamento alle procedure, sui comportamenti, sulle dinamiche di Team.
Errore #3: Chiarire i paletti organizzativi ma non quelli di valori, codice di condotta e direzione
Molti Titolari dicono alle persone, e per persone intendo dipendenti e collaboratori, cosa devono fare.
Ma non dicono mai perché.
Non condividono mai dove sta andando lo Studio.
E soprattutto, non chiariscono mai:
- I valori che sostengono lo Studio
- Il codice di condotta che definisce i comportamenti virtuosi e quelli da evitare
Prima conseguenza: persone che eseguono senza capire.
Se non sai perché stai facendo qualcosa, la fai meccanicamente.
Nessun coinvolgimento. Nessuna motivazione profonda. Nessuna cura per il dettaglio.
“Mi hanno detto di farlo così, lo faccio così.”
E quando emerge un problema non previsto?
Paralisi. Perché non c’è un principio guida su cui basare le decisioni.
Comunque sia il Team è sempre meno motivato rispetto a quanto potrebbe o dovrebbe essere.
D’altronde, se ci pensi, motivazione deriva da motivo più azione, dare un motivo per ottenere un’azione. Avere un motivo per compiere un’azione al meglio.
Seconda conseguenza: comportamenti disallineati.
Senza un codice di condotta esplicito, ognuno si comporta secondo il proprio metro di giudizio.
Per qualcuno è accettabile rispondere al telefono in un certo modo. Per qualcun altro no.
Per qualcuno è normale arrivare 5 minuti in ritardo. Per qualcun altro è inaccettabile.
E tu ti ritrovi a gestire micro-conflitti che nascono da aspettative mai esplicitate.
O comunque sei sempre frustrata o frustrato perché non vedi le persone trattare pazienti e colleghi come vorreisti. O non le vedi comportarsi come ti aspetti che facciano.
Terza conseguenza: nessun senso di appartenenza.
Le persone non si sentono parte di qualcosa di più grande.
Vengono a lavorare, fanno il loro, tornano a casa.
Nessun orgoglio. Nessuna identificazione. Nessuna spinta a dare il meglio.
Perché per dare il meglio devi sentire che quello che fai ha un senso. E quel senso qualcuno te lo deve comunicare.
Quarta conseguenza: impossibilità di delegare davvero.
Se le persone non conoscono i tuoi valori e la tua direzione, non possono prendere decisioni autonome allineate a ciò che vuoi.
E quindi tutto torna a te.
Ogni scelta, ogni decisione, ogni problema da risolvere.
Perché sei l’unico che “sa come si fanno le cose qui”.
Cosa è accettabile e cosa no.
Se una scelta va bene oppure bisognerebbe fare l’esatto contrario.
Prima di tutto: prenderti il tempo di razionalizzare.
Perché la verità è che molti Titolari hanno solo idee confuse a riguardo.
Sanno vagamente cosa vogliono. Ma non l’hanno mai messo nero su bianco.
Quali sono i valori non negoziabili del tuo Studio?
Quali comportamenti rappresentano questi valori? Quali li tradiscono?
Dove vuoi portare il tuo Studio nei prossimi 3-5 anni?
Se non hai risposte chiare a queste domande, come puoi aspettarti che il tuo team le abbia?
Definiscile, poi condividile. Sistematicamente.
Non basta dirle una volta.
Vanno ripetute, rinforzate, incarnate nei comportamenti quotidiani.
Fino a quando non diventano parte del DNA dello Studio.
È per questo che nel Sistema Operativo Profit Monday facciamo utilizzare due strumenti specifici:
- Il Manifesto dello Studio: uno strumento che permette di trasmettere valori, visione e codice di condotta
- La Carta di Rotta: che chiarisce direzione e obiettivi
Non sono documenti da mettere in un cassetto.
Sono strumenti operativi, da usare nelle riunioni, nelle selezioni, nei momenti di feedback.
I benefici?
Persone che sanno cosa ci si aspetta da loro.
Decisioni autonome allineate ai tuoi standard.
Un clima interno coeso e orientato.
E tu che puoi finalmente delegare con serenità.
Ovviamente da soli non bastano, e non sono una bacchetta magica, ma senza è tutto più difficile.
Gestione delle Risorse Umane: da problema a moltiplicatore di risultati
Quindi, eccoli qua, i 3 errori più comuni nella gestione delle Risorse Umane:
- Non avere chiarezza nei ruoli
- Considerare i Collaboratori come un’appendice invece che come parte del team
- Chiarire i paletti organizzativi ma non quelli di valori, codice di condotta e direzione
La buona notizia?
Sono tutti risolvibili.
Non servono super-poteri. Non serve essere psicologi o esperti di HR.
Serve un sistema. Un metodo. Un approccio strutturato.
Perché è possibile organizzare adeguatamente le risorse umane e farle diventare un acceleratore di risultati.
Ma attenta, o attento.
In effetti c’è una sorta di 4 errore che vedo fare continuamente.
È l’errore di chi vuole far crescere lo Studio cercando di gestire un team più numeroso nello stesso modo in cui gestiva un team più piccolo.
Non funziona così.
Man mano che vuoi far crescere i risultati, devi aumentare la sofisticazione del tuo sistema di gestione delle risorse umane.
Quello che funzionava con 3 persone non funziona con 6.
Quello che funzionava con 6 non funziona con 12.
E visto che vuoi far crescere lo Studio serve far crescere la saturazione. E per far crescere la saturazione, hai bisogno di un team più numeroso.
Non c’è altra strada.
Allora ti chiedo: vuoi continuare a navigare a vista, sperando che le cose si sistemino da sole?
Oppure vuoi costruire un sistema che trasformi le persone da fonte di problemi a moltiplicatore di risultati?
Rimboccati le maniche e mettiti al lavoro.
Se vuoi fare meno fatica e scoprire come il Profit Monday Operating System può aiutarti a fare esattamente questo, trovi il form per richiedere maggiori informazioni alla fine dell’articolo.
Ciao!
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